培训专题职场竞争与自我发展匹配
培训目的当今企业相当中层管理干部，很多原先是业务骨干、技术能手，单兵作战；后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到带领一帮人做事，这个角色转化并不容易，对事的管理比较顺手，但对“人”的管理却很一般，上司是人，下属是人，同僚是人 ，中层干部整天与人打交道——做事是基础，为人才是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
《中层经理的择诀》讲述了一些职场潜规则，潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事为人，才有可能让上司赏识您，同僚配合您，下属尊重您，您的职场生涯才能顺利发展，否则，即使您有屠龙之技，也有可能里外不讨好、四面楚歌，无用武之地。
培训大纲第一部分 中层经理的现状与内伤
1、中层经理的自我认知
要成为一名好干部，首先是要做人，把人做好，再加上您一定的管理技能，做事才能游刃有余。
中层经理自我认知与表现:
①要得到上司的赏识
②能处理好与其他中层干部之间的关系
③真正赢得下属的推崇

2、中层经理为何而生
中层经理必须懂得谁对谁负责？
中层经理的三种“死法”
3、中层经理八种错误的角色定位
①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。
②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您
③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理
④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板
⑤你不是企业监管、屁股决定脑袋、不要把手伸得太远
⑥你不是技术能手、管理者的首要事情是管好自己理顺别人
⑦你不是娘舅喜欢做老好人、墙头草两边到让你没有威信
⑧你不是“官”“僚”、只会做警察不会做教练让你“消失”得更快

4、中层经理的定位
高层是企业文化的缔造者，作为中层的您是企业文化的传播者和建设者，对上级你是命令的执行者，对横向部门你是资源提供者和支持者，对下级你是您是公司的形象代表受上司的委托去管理这个部门。

5、中层经理的三种境界
做经理：亲历亲为打冲锋
坐经理：设计制度会管理
作经理：树立形象当领袖
6、中层经理大三大职责
承上启下---而不是“出卖”上司的糟蹋下属
承前启后---让企业发展中有您的身影
承点启面---带动其他部门整体发展
7、中层经理的三大内伤
心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外
危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大
缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事

第二部分 与上司相处的七大原则
第一原则 上司永远是对的
◎无论如何都要给上司面子
◎合理地坚持，圆满地沟通
◎即使被上司骂错了，也不要让上司道歉

第二原则 不要议论上司的是非
◎长幼有序是中国几千年的传统
◎上司是您职场中最重要的客户
◎不要暴露您与上司的私人关系

第三原则 不要抢上司的风头
◎到位不越位，不可熟不拘礼
◎不该出现的时候不要出现
◎该出现的时候不要瞎表现
◎不要表现得比上司聪明

第四原则 独立承担责任
◎即使上传下达，您也容易出错
◎事情没做好，天大的借口都不是理由
◎上司要的是结果，而不是其他

第五原则 对上司的立场要敏感
◎当接受一项任务时，想想上司为什么要我做
◎与上司沟通前，设想一下他会有怎样的感受
◎学会用适当的方式反映现实

第六原则 不要随便请示，请示要有备选方案
◎不可不请示，否则他会认为您搞独立王国
◎不可瞎请示，否则他会认为您太无能
◎请上司做选择题，自己做问答题

第七原则 让上司做好人、自己扮黑脸
◎都做好人，企业会完蛋
◎都做坏人，企业要散伙
◎好人会保护黑脸
互动：分组研讨发表（案例：10种分析）
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？
2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？
3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？
4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？
5、主管应如何「面对外行领导的上司」？
6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？
7、主管应如何「代理上司的职务」？
8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？
9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？
10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？

中层干部修炼（一）十项

中层干部修炼（二）：上司不得不赏识您的18个细节

第三部分 如何与其他经理共事
1、中层经理要有“群体”意识
通病：
①穷人看不起富人、富人看不起穷人
②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。
③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和
④兔子与狮子的合作
⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点
◎团队：谁对谁都很重要，谁也离不开谁
◎谁不认为我们公司成本太高、浪费很严重？
◎谁认为自己部门成本高、浪费很严重？

2、横向管理的两个难点
•你我之间没有强制性
•当面不说、背后乱说

3、横向管理的两个对策
•强化内部客户链
•倡导找当事人主动沟通

4、与同僚相处的两个原则
～面子第一、道理第二，你给面子他就讲理
～高调处事，低调做人，太张扬不会有好结果

5、中层经理的亲和力
◎亲和力=沟通力+包容力
◎沟通力=表达能力+理解能力
表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。
理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题
包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由

6、孙悟空是不是好经理
为什么有本事没人缘？

7、博得同僚好感的两个建议
◎彼此尊重，从我做起
◎懂得分享，勇于担当
研讨：部门之间为什么合作不密切
第四部分 带领下属取得更好业绩
1、决定下属业绩的两个要素
◎员工队伍中的四种人：人财、人才、人在、人裁
◎首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的
◎如何面对头痛员工

2、做教练式经理
◎嫡系部队是培养出来的
◎员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错
◎做教练式经理的程序

3、管理中的情、理、法
◎制度要实用，制度要有刚性、制度要三假设
◎从人治到法治，昭示企业的成熟
◎以情为先，有情入理，以理为主、法不容情

4、最实用的管理手段——目标管理
◎从他的自身利益出发，给他动力
◎考核要素、考核周期、考核流程

5、如何引爆员工的工作情绪
◎用人就是为人服务
◎不可既当主管又当哥们
◎金钱激励是基础，但不是全部
◎管理干部与下属在一起的忌语

6、如何实现最大的工作成果
◎充分运用多数人的努力实现目标
◎如何推行新的政策？
互动：分组研讨发表（20个管理问题分析）
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？
2、主管应如何「处理部属的过失行为」？
3、主管应如何「处理部属的特别请求」？
4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？
5、主管应如何「执行一项新政策」？
6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？
7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？
8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？
9、主管应如何「处理严重问题员工」？
10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？
11、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？
12、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？
13、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？
14、主管应如何「处理部属的加班情形」？
15、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？
16、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？
17、主管应如何「面对固执己见的部属」？
18、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
19、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？
20、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？

培训时间三天（18课时）
培训方式：演讲、互动、案例分析
本课程开发于2006年9月，至今现场培训近40场、课时２5０多小时，学员课程评价分数在4．５分以上（总分为５分）
培训对象企业基层、中高层管理者和有志于自我提高的职场人士