17处理不想要的结果，跨越障碍，再创高峰_UDE冲突云逐步解说
http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1573041.html
作者：台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者

冲突云；蒸发云；TP；TOC ThinkingProcess；UDE；Undesirable Effect；Buy-in；沟通；说服;生产，SDBR；CCPM；设计变更；DCN；DCR




这是一个”处理不想要的结果_生产制造”案例_
不想要的结果(Undesirable Effect ,UDE)是一种效应且客观存在，它危及、降低或禁止满足正当的需求、目标，甚至系统的目标。如能处理此一UDE则可跨越障碍，再创高峰。

UDE冲突云解决问题的步骤：
1.    识别不想要的结果 (UDE)
2.    描述问题
3.    建立冲突云
4.    逻辑检查并更新
5.    揭露假设
6.    以双赢建构解决方案
7.    沟通解决方案

步骤一识别不想要的结果(UDE)
不想要的事(UDE)是一种效应且客观存在：
对系统绩效有负面的作用，已持续一段时间(至少数个月)，曾经尝试排除，但仅获得微小的成效或完全没有成效，因为问题的背后拥有固有的力量以至于持续一段时间无法排除。
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨。”
不想要的结果是(UDE)：我们缺太多的零部件以致于不能完成装配任务
步骤二描述问题

以任意格式写下此事的客观事实，如同写正式的投诉或报告，解释为何这的确是问题及如何地影响你，描述内容包括：
    谁、何时、何时、何地
    要做的事是什么？为什么没有办法做？
    是因为什么事造成的？
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨：
「你们总是不及时发布设计变更(DCN)，现在好了，零部件短缺，我没有办法依排程装配，现在交期紧迫，你们想想看有什么办法可以解决问题，能装配出货？」”
步骤三建立UDE冲突云
UDE冲突云之建构顺序与内/外在冲突云*和中尉冲突云不同，UDE冲突云建构顺序像是一个”Z”字，参见下图。


*注：参见
1.    解决冲突的手法与技能-冲突云简介http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1520952.html
2.    化解内在冲突的手法与技能_冲突云逐步解说http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1547505.html
3.    减少救火：事后修补制度的缺陷_中尉冲突云逐步解说http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1568781.html

UDE冲突云构图顺序及提问：


1.写下受损的需求[B]
a)构思并以正面的陈述写下受损的需求[B](我们必须要保护的系统需求)。
[B]:符合生产进度安排
b)逻辑检查：因为[UDE]所以伤及[B]
逻辑检查：因为[我们缺太多的零部件以致于不能完成装配任务]，所以不能[符合生产进度安排]
完成后如下图：


2.写下导致受损需求的活动[D]
a)构思并写下导致受损需求[B]的行动[D],造成UDE的原因
[D]:不立即生效设计变更
b)逻辑检查：如果发生[D]就会导致受损需求[B]
逻辑检查：由于[不立即生效设计变更]可以[符合生产进度安排]完成装配作业
完成后如下图：


3. 写下能获利的需求[C]
a) 构思并写下能获利的需求[C]，且为了这个需求你会阻止[D]的行动或决策
[B]:提供顾客最新的设计
b)逻辑检查：为了满足需求[C]所以要阻止[D]发生
逻辑检查：为了[提供顾客最新的设计]因此不允许[不立即生效设计变更]
完成后如下图：


4. 写下导致获利的活动/决策[D’]
a) 写下导致获利的活动/决策[D’]
[D’]:依计划立即设计变更
b) 逻辑检查：如果[D’]就能够满足[C]
逻辑检查：如果[依计划立即设计变更]就能够[提供顾客最新的设计]
完成后如下图：


5. 写下共同的目标[A]
a)构思并写下当满足[B] 及[C]时能实现的[A]
[A]:达到公司目标
b)检查逻辑：为何[B] 及[C]这么重要？为什么？
逻辑检查: 为了[达到公司目标]，必须[符合生产进度安排]且要[提供顾客最新的设计]
完成后如下图：


步骤四逻辑检查并更新
以下表所列的内容再逐一检查、确认所建构冲突云的适切性并更新：


读图_描述问题
根据确认后的冲突云写下问题的描述，描述问题的顺序：A→B→D ; A→C→D’ ; D/D’
为了[达到公司目标] 必须[符合生产进度安排]，所以[不立即生效设计变更]；
为了 [达到公司目标] 必须[提供顾客最新的设计]，所以要[依计划立即设计变更]；
但是 [不立即生效设计变更]，[依计划立即设计变更]，不能共存而造成冲突。
问题描述前后的对比
分析前－问题的表象
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨：
「你们总是不及时发布设计变更，现在好了，零部件短缺，我没有办法依排程装配，现在交期紧迫，你们想想看有什么办法可以解决问题，能装配出货？」”
分析后－问题的核心
为了[达到公司目标] 必须[符合生产进度安排]，所以 [不立即生效设计变更]；
为了 [达到公司目标] 必须[提供顾客最新的设计]，所以要[依计划立即设计变更]；
但是 [不立即生效设计变更]，[依计划立即设计变更]，不能共存而造成冲突。
步骤五揭露假设
箭头的假设是造成困扰的原因，是以全赢化解困扰的钥匙。假设不需再加上额外的理解，如果B→A及C→A的假设被打破，则意谓着此云并不能真正表达所面临的冲突或两难。
揭露假设的顺序：B→D ; C→D’ ; D/D’，参见下图。

1. 揭露假设B→D:
为了[符合生产进度安排]我们[不立即生效设计变更]，因为：

2. 揭露假设C → D′
为了[提供顾客最新的设计]，所以 [依计划立即设计变更]，因为：

3. 揭露假设D-D’
[不立即生效设计变更]和[依计划立即设计变更]产生冲突，是因为：

5.过滤假设
在所列出的假设清单，问问题过滤不会造成此困扰的假设：
a)此一假设促成冲突成立？
将不会促成冲突的假设自清单上以删除线删除。
b)此一假设正当化/落实了冲突？
如果正当化冲突的假设为否定时，则可蒸发乌云，你已发现在此一情况下典范的制约，看到走出困扰的明路。
步骤六以双赢建构解决方案
1.挑战在 B←D, C←D’或 D/D’背后的假设并加入解决方案_注射剂：
    注入注射剂在B-D 之间的假设，以取代 D
    注入注射剂在C-D’之间的假设，以取代D’
    注入注射剂在D-D’之间的假设，产生一个可共用的新活动或决策D*

打破冲突云的三个潜在选项：

2.调制注射剂
针对检查确认认为存在的假设，拟出解决方案_注射剂，参见下图：

3.决定解决方案_注射剂D *
[导入SDBR缩短交付前置期并依需生产，设变流程导入CCPM缩短设变周期、管理设计变更及所造成的冲击]+[依计划立即设计变更]，参见下图：

4.检查注射剂的有效性
如果注入 [注射剂] 后，能完成 [B] 及 [C] 而不存在冲突而受阻，因为 . . .
a)如果我做了[ D* ]，就可以[符合生产进度安排]，因为. . .
SDBR显着地缩短交付前置期，可依单生产而不需”预测”生产，所以能够[符合生产进度安排]
b)如果我做了[ D* ]，就可以[提供顾客最新的设计]因为. . .
SDBR可以缩短交付前置期降低在制品风险，另一方面设计变更流程CCPM可缩短设计变更周期同时将设计变更所造成的冲击纳入管理，所以能尽快[提供顾客最新的设计]。
参见下图：

步骤七沟通解决方案
我们所谓的双赢解决方案，让对方看到曙光、认同吗？我们要细心地规划：如何沟通问题与解决方案以达到共识。规划内容包括：
    主要观点：
    确保完全同意并接受A-B 及 A-C的假设
    强化B-D 或 C-D’ 被质疑的假设及D-D’存在冲突的事实
    对不足部分的思考
    对方可能的质疑、反弹及态度
    以获取对方支持与协作解决方案实施的观点进行沟通
    事先和至少一位可以提供问题反馈及建议方案的人进行摘要的简报
获取相关人员一致认可的注意事项：
    以一般的陈述方式说明且避免使用”冲突云图”及相关术语(至少在运用冲突云的初期，人们还不熟悉此一手法时)
    一般，人会希望参与建构影响他工作的解决方案。
    不希望解决方案引起不必要的麻烦
    接受对他有利的方案
    如果对方提出足以打破假设的解决方案，不必坚持己见，支持并和对方合作实施解决方案。
    确保你有足够的弹性并专注倾听对方的评论与保留之处。
分别进行沟通
为了控制场面，不要扩大议题的范围，超出能处理的范围，建议分别进行沟通以避免两派人员起冲突：
    先和导致受损需要的人沟通
    先陈述他(们)的需要A→B→D先说之后再陈述A→C→D’
    为何要改变：冲突所造成的后果
    说明解决方案的内容及其双赢的目标
    记录达成协议修改后的内容
    再和获利的人沟通
    先陈述他(们)的需要A→C→D’之后再陈述A→B→D
    为何要接受改变：冲突所造成的后果
    说明解决方案的内容及其双赢的目标
    记录达成协议修改后的内容
让人接受建议的五个层次：
层次1—取得问题的共识
层次2—取得解决方案在方向上的共识
层次3—取得在解决方案的共识(这将获得想要的结果)

到目前为止，此一问题的解决已取得以上三个层次的共识，但以下的层次4~5还需进一步构建方案与沟通，可运用”负面分枝保留树”让接受者接受方案达成共识。

层次4—取得没有任何潜在负面影响的共识
层次5—取得可以一起解决阻碍的共识

当造成问题的原因(UDE)不只一个时：
如果我们所处理的问题，像是，”为何组织效率低下?”，为了解决此一问题，我们将不单列举一个原因(UDE)，而是例举多个原因(UDEs)，此时为了”有效率”的解决问题，我们必须将原因收敛到只有单一的原因(UDE)，即所谓的核心原因，并针对核心原因设定解决方案，此时我们需使用”归纳云”或别称”三朵云”将众多原因收敛到单一的核心原因。




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