《管理天机——千年管理思想探源》连载之七、八
郭咸纲

《管理天机——千年管理思想探源》连载之七

240．经验主义学派代表人物一
    彼得•德鲁克。是当代最著名的经验主义管理学家，他的代表作是《管理——任务、责任、实践》。德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，早年曾学过法律、经济、哲学等，1931年获法学博士学位。他的主要著作有：《经济人的目的》（1939年）、《产业人的未来》（1942年）、《公司的概念》（1946年）、《新社会》（1950年）、《管理实践》（1954年）、《美国未来的二十年》（1957年）、《明天的标志》（1959年）、《效果管理》（1964年）、；《有效的管理者》（1966年）、《不连续的时代》（1969年）、《管理——任务、责任、实践》（1974年）、《动乱时代的管理》（1980年）、《创新与企业家精神》（1985年）。
经验主义学派代表人物二
    欧内斯特•戴尔。欧内斯特•戴尔(Ernest Dale)是美国管理学家，并担任美国和国际性的一些大公司的董事和顾问，是欧内斯特•戴尔协会的主席。他的主要著作有：《公司组织结构的计划和发展》（1952）、《伟大的组织》（1960）、《组织中的参谋工作》（1960，与林戴尔•厄威克合写）、《企业管理的理论与实践》等。
经验主义学派代表人物三
    艾尔弗雷德•斯隆。是美国的高级经理人员，曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长。他是事业部管理体制的首创人之一。他在1921～1922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部的雏形。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
经验主义学派代表人物四
    亨利•福特。是美国福特汽车公司的创建人和长期的领导者，流水线大量生产管理技术的倡导者。他与詹姆斯•卡曾斯、道奇兄弟等人于1903年创建福特汽车公司并任总经理。1919年，福特独占该公司，并使之发展成为美国第二个大汽车公司。他在生产和管理上的最大成就，就是于1913年在占地面积为278英亩的新厂中首先采用了现代化的大规模装配作业线。他的著作有：《我的生活我工作》（1925）、《今天和明天》（1926）、《前进》（1931）等。
经验主义学派代表人物五
    威廉•纽曼，美国管理学家，哥伦比亚大学教授。他的主要著作有：《经济管理活动：组织和管理的技术》（1951）、《管理的过程》（1961，与萨默合写）。
241．经验主义学派的管理思想一
    经验主义学派认为，管理是对人进行管治的一种技巧，是一个特殊的独立的活动，同时也是一个独立的知识领域。他们认为管理学是由一个工商企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其它机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。
242．经验主义学派管理的任务一
    取得经济成果。因为企业就是为了取得经济效果，取得经济效果在企业机构中是合理的并且本身就是它的目的。企业的决策人员在他们作出决策的时候，都必须首先考虑经济效果。一个企业如果未能产生经济效果，不能按顾客支付价格的意愿提供商品和劳务；如果不能维持或改进社会支付给它的经济资源的生产能力，那么这个企业就算失败。
经验主义学派管理的任务二
    使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。工商企业有三类资源，资本、人力和时间，但真正的资源只有一项，人。企业都是通过人力资源更有生产性来执行其工作，通过工作来取得成绩。具有生产性的工作首先能给企业的成长作出直接贡献。其次，也是最为困难的是使得工作人员的工作具有成就感。对人的管理最大的困难是人的心理具有多变性，而今天的管理是不能忽视人的心理因素的。
经验主义学派管理的任务三
    妥善处理企业对社会的影响和企业承担对社会的责任的问题。这是因为没有那一个机构是为了自己而存在的，是以自身为目的的。每一个机构都是社会的机器，都是为社会而存在的，企业的好坏不是由企业自身来评价的。企业对社会的主要责任就是它应该对社会产生积极的影响和卓越的效果。   
243．经验主义学派管理的职责
    作为企业的主要管理经理，有两项职责是别人不能替代的。第一个职责是他必须造成一个生产的统一体，这个生产统一体的生产力要比它的各个组成部分的生产力的总和更大。经理的第二个职责是，是在作出每一次决策或采取每一个行动时，要把当前的利益和长远的利益协调起来。
244．经理必须执行职责
    (1)树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。(2)进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，建立组织机构，选拔人员等。(3)进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作。(4)对企业的成果进行分析，并对企业的所有人员的工作进行评价。(5)使职工得到成长和发展。经理执行其职能的情况如何，将使得职工更易于或更难于发展自己的能力。
245．经验主义学派组织机构一
    他们对组织结构是很重视的。首先组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。第二设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内并承担已建成大厦的负荷的业务活动。第三战略决定结构。战略决定着组织结构的宗旨，有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动反过来成为一个能进行工作承受负载的组织结构要素。
经验主义学派组织机构二
    组织结构设计的规范是：(1)明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。(2)经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度，良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。(3)远景方向。组织结构应该引导每个管理部门和每个人的远景，使其为取得整个企业的成绩而作出努力。(4)理解本身的任务和其目的任务。 (5)决策。组织结构必须能使组织作出正确的决策并能把这些决策转化为工作上的成就。(6)稳定性和适应性。能对未来进行不断地规划，但是做到稳定而不僵化。(7)永存性和自我更新。一个良好的组织结构，必须能够从内部产生未来的领导者，能够在每一层次上培养和考察每一个人担任更高一级职位的能力。
246．组织结构类型
    德鲁克认为，目前基本上有5种结构。其中职能制和事业部制是大家都熟悉的。另有3种是新的，即规划——目标结构（矩阵结构）；模拟分权制结构；系统结构。按组织设计所依据的准则来划分，则可分为三大类：职能制结构、矩阵结构是以工作和任务为中心的组织设计，事业部制和模拟事业部制是以成果为中心的组织设计；而系统结构是以关系为中心的组织设计。
247．经验主义学派管理技能一
    作出有效决策。经验学派认为，管理是特殊的工作，因而要有一些技能，其中包括：作出有效的决策，在组织内部和外部进行信息联系，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具。经理要求能够掌握这些技能，并使每一个管理人员都必须对这些基本的管理技能有所了解。
经验主义学派管理技能二
    有效地进行信息联系。信息联系必须把重点放在被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在他们共同的东西上，放在预订的信息接受者已有动机的东西上，必须从一开始就了解到预订的信息接受者的价值观、信念和期望。因此，目标管理是有效信息联系的一个先决条件。
248．经验主义学派论目标管理一
    目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。工业生产的进步要求扩大管理的范围，把工人也吸引来参加管理。工业生产的进步要求扩大管理的范围，把工人也吸引来参加管理。目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标也同时因而实现了。
经验主义学派论目标管理二
    在德鲁克之后对目标管理理论做出了重大贡献的奥迪奥恩(George Odiorne)曾给目标管理下了这样一个定义，“简言之，目标管理制度可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。
249．目标管理中目标的分类
    企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标、以及方案和任务，分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制定。
250．目标管理成功的先决条件一
    高层管理人员的参加。总经理和其它高层领导人员必须积极参加制定和实现公司的战略目标和高级策略目标。
目标管理成功的先决条件二
    下级人员必须积极参加目标的制定和实现。目标管理计划之所以能起来激励作用并改善人际关系，就因为它能吸引各级经理人员和广大职工参加制定目标并为目标的实现承担责任。
目标管理成功的先决条件三
    有充分的情报资料。制定有效的目标就要有充分而精确的情报资料。各级管理人员如果不了解高层领导制定的目标就不能合适地制定他们自己的目标。此外各级管理人员还必须掌握有关成本、可用资源、同事及其他人的协作意愿、市场条件、自己的行为对企业内其它单位的影响等方面的情报资料。
目标管理成功的先决条件四
    对实现目标的手段有控制权。要使目标管理成功，一个管理人员应该对实现目标的一些手段（生产过程、人员、物资、资金）有一定程序的控制权。否则目标虽然制定了，却并不能影响管理行为并取得成果。
目标管理成功的先决条件五
    对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励。实行目标管理以后，每个人都要为实现一定的目标而承担责任。以往一贯是按照各人做的工作来对职工进行评价的。至于是否达到一定的目标，职工并不承担什么责任。为此，他就要承担一定的风险——目标不一定能实现，就会影响对他的评价。
目标管理成功的先决条件六
  对职工要有信心。相信职工能制定目标并承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自信、愿意上进和发展。企业管理当局和职工两方面都应在态度上有所转变，才能使目标管理获得成功。
251．目标管理的第一阶段
    目标管理的第一阶段是制定目标。这一阶段十分重要。目标愈是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也愈容易。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样形成了一个目标体系。
目标管理的第二阶段
    目标管理的第二阶段是实现目标的过程。这也是连结第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。
目标管理的第三阶段
    目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是连结上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量，这样，目标管理就成为一个动态环境。
252．制定目标的步骤一——准备
    对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理制度中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。
制定目标的步骤二——高层领导制定战略目标
    由企业的高层领导制定战略目标，这一步要注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地；战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们，等等。
制定目标的步骤三——各管理阶层制定策略目标
    由各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标（包括高层领导制定的高级策略目标）是试探性的，可予以改变。
制定目标的步骤四——各级管理人员建议、讨论并修改目标
    发动各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复的讨论和修改才能定下来。这样虽然要费些时间，但能让大家把意见都讲出来。并使每个人都感到是他自己订的计划，能提高实现计划的积极性。
制定目标的步骤五——对各项目标和评价标准达成一致
    通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成协议，形成一个完整的目标体系。每一级达成协议的目标和评价标准要报送上一级。
253．目标管理的逐日安排
    为了使目标管理计划贯彻于日常活动中，必须以目标管理计划为依据，做出逐日的安排。（1）开始。今天有什么项目应该开始？（2）继续。今天有什么项目应该继续进行？（3）完成。今天有什么项目应该完成？（4）先后次序。今天的工作应该按什么次序来安排，以便有效地利用资源并在规定的时间内完成？（5）检查。今天有什么项目应该检查其进行情况，以便如期完成？（6）时间安排。
254．经验主义学派理论评析
    经验主义学派认为，“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为宿。”经验主义学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。
255．经验主义学派的特点
    第一，主要代表人物兼任重要管理职务，例如，德鲁克既是纽约大学的管理学教授，又是众多美国大公司（通用汽车公司、国际商用机器公司、克莱斯勒公司）顾问。他于1945年还创办德鲁克管理咨询公司，并任董事长。
    第二，注意理论研究和实践活动结合起来；注意吸收古典学派和人际关系学派的理论。
256．经理角色学派
    经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派，是英文Management Roles Approach的意译。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。角色就是属于一定职责或地位的一套有理的行为。
257．经理角色学派代表人物一
    亨利•明茨伯格。他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治•威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。
经理角色学派代表人物二
    乔兰。乔兰用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了《小公司的经理》一书。
经理角色学派代表人物三
    科斯廷。科斯廷(A.A. Costin) 对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。
经理角色学派代表人物四
    英国的贝克斯。贝克斯于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。
经理角色学派代表人物五
    萨尔宾和艾伦。两人于1968年发表了《角色理论论》一文。
经理角色学派代表人物六
    托马斯和比德尔。两人于1966年出版了《 角色理论：概念和研究 》一书。
经理角色学派代表人物七
    托马森。托马森于1966年发表论文《经理工作角色和关系》论文。
258．经理角色学派特点
    他们采取的方法是，一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统地观察记载，另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。
经理角色学派论经理工作特点一
    工作量大，节奏紧张。由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作并要同外界联系，所以经理总有大量的工作要做，必须毫不松懈，保持较快的工作节奏，而且很少有休息时间。
经理角色学派论经理工作特点二
    活动短暂、多样而琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作是全面而多样的。他们作了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事务， 而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作。所以，必然造成经理工作的肤浅性，这是要努力克服的。
经理角色学派论经理工作特点三
    把现实的活动放在优先的地位。经理倾向于把主要精力放在现场的、具体的、非常规范的活动上，他们对现实的、涉及到具体问题和当前大家关心的问题的信息作出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得最新信息。
经理角色学派论经理工作特点四
    爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排约会、经安排的会和视察。但他们一般都爱用口头交谈的方式，这占他们的时间比例是很大的，大约为78％。
经理角色学派论经理工作特点五
    重视同外部和下属的信息联系。经理对3个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，用各种方法把他们联系起来。
经理角色学派论经理工作特点六
    权力和责任的结合。经理的责任很重大，经常有急事要他们处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。他们的权力很大，他至少有两个方面的控制权：（1）他们可以主动地选择承担或不承担某项责任。（2）他们可以利用在承担某项责任中为自己的目的服务。
259．经理的角色图
    经理角色学派认为在一般的情况下经理都担任10种角色。它们是：（1）挂名首脑。（2）领导者。（3）联络者。（4）信息接受者。（5）信息传递者。（6）发言人。（7）企业家。（8）故障排除者。（9）资源分配者。（10）谈判者。他们把这10种角色进行了分类，如图所示： 260．经理的基本目标一
    经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。
经理的基本目标二
    经理必须设计和维持他的自治业务的稳定性，经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。
经理的基本目标三
    经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。
经理的基本目标四
    经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力，以便组织为其共同目标服务。
经理的基本目标五
    经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，只有他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属；另一方面，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。
经理的基本目标六
    作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。
261．经理职务的类型一
    联系人。有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供定单和有利信息的人打交道。他们所担任的主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。
经理职务的类型二
    政治经理。这种经理也把大部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人经理。他关键性的角色是发言人和谈判者，绝大部分政府机构和公共机构的高层经理属于这种类型。
经理职务的类型三
    企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在实行组织变革，他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间。处于成长期的小企业，生存是关键问题，所以上述角色成为其主要特征。
经理职务的类型四
    内当家。有些经理主要关心维持内部的业务平衡，他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业，他们主要是通过分配资源来进行工作，同时，也承担一些领导者的角色。
经理的职务类型五
    实施经理。这类经理同内当家类似，主要是关心组织内部的业务，但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理也叫解决问题的能手，他主要重视组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作的持续不断。
经理的职务类型六
    协调经理。这类经理也面向组织的内部，其主要关心的是创造出一个团结一致的整体，能有效地进行作业。
经理的职务类型七
    专家型经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务外还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心，他在专业问题上提供对其他经理的咨询。
经理的职务类型八
    新经理。 这种类型的经理在担任经理职务开始时缺乏联系和信息经验，集中精力于信息的收集者和联系者角色，试图建立起联系网络和信息基地，在他拥有更多的信息以前，决策角色不能充分发挥作用。





《管理天机——千年管理思想探源》连载之八
郭咸纲
262．经理角色学派论管理方法一
    与下属同享信息。经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量的信息。同时他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。因为这些信息大多是口头进行的，如果不注意交流，就可能使信息中断，而信息是下属有效工作所必须的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息。
经理角色学派论管理方法二
    自觉地克服工作中的表面性。经理必须就这两类问题进行权衡，这样他就可以把工作分为3类，（1）是一般性的，只要交给下属处理就可以了。（2）有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟定方案，最后自己审批即可。（3）最为重要、最复杂、和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。
经理角色学派论管理方法三
    在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，形成二位一体、三位一体、管理小组和总经理办公室等领导体制。这里要注意：①领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素。②领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。

经理角色学派论管理方法四
    尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时间。 其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成功与失败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会，是有着密切关系的。
经理角色学派论管理方法五
    摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。为了组织的长远发展，经理必须用较大的精力和时间对未来进行谋划。使组织能适应未来的环境。即经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。
经理角色学派论管理方法六
    以适应于当时的具体情况的角色为重点。尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色，但是一个重要的原则是，在不同的场合充当不同的角色，而这些角色是不能混乱的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。
经理角色学派论管理方法七
    既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点。经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能见树不见林。
经理角色学派管理方法八
    充分认识自己在组织中的影响。经理必须时时注意到下属对自己平时的言行是十分敏感的，所以经理要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点对任何形式的组织都是适用的。
经理角色学派管理方法九
    处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是，处理好这些对组织能施加影响的人和机构的关系，使它们协调起来，共同促进组织的发展。
经理角色学派管理方法十
    利用管理科学家的知识和才能。现在的环境变化是十分复杂的，经理还要处理大量的日常、琐碎的工作，能否在战略高度来对组织的生存发展提出有意义的战略方案，取决于经理有无利用大量的科学家尤其是管理学家为组织的发展提供帮助的意识。
263．计算机管理学派产生背景
    自20世纪50年代以来，一些发达国家相继将计算机应用于企业管理。近来，由于信息技术与计算机技术的发展，在管理中已普遍采用计算机。目前发达国家中，应用于企业管理和其它非数值处理的计算机占装机总数的80%以上。
264．计算机管理概念一
    EDI（电子数据交换）EDI是英文Electronic Data Exchange（电子数据交换）的缩写，作为一种电子化商业贸易方式，通俗地讲，EDI就是标准化的商业文件在计算机之间从应用到应用的传送和处理。EDI将企业与企业之间的商业往来文件，以标准化、规范化的文件格式，无需人工介入，无需纸张文件，采用电子化的方式，通过网络在计算机应用系统与计算机应用系统之间，直接地进行信息业务的交换与处理。
计算机管理概念二
    MIS（管理信息系统）管理信息系统（MIS）是综合计算机技术、网络技术、管理技术和决策技术，与现代管理思想、方法、手段相结合，进行信息采集、加工、存储、传递的人机信息系统。MIS能够实测企业各种运行状况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，帮助企业实现其规划目标。MIS作为信息技术在管理中的应用，已发展成为企业的神经系统，成为企业未来发展与成功的基石。
计算机管理概念三
    MRP（物料需求计划）在20世纪60年代，为解决订货点法存在的缺陷而提出的以库存控制为核心的MRP软件（时段式MRP），标志着现代企业管理软件的起点。其主要目标是确定每项物料在每个时区的需求量，从理论上部分解决了企业定货的时间和数量不精确的问题。70年代闭环式MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
计算机管理概念四
    MRPII（制造资源计划）20世纪80年代，为解决MRP只涉及物流的缺陷，MRPII纳入信息流、资金流，增加了生产能力的平衡、计划下达过程和实施过程的反馈调整等功能，信息可与其它系统共享。
计算机管理概念五
    ERP（企业资源计划）。面对全球化竞争，加快新产品的开发和上市时间T，改善质量Q，降低成本C以及完善售前售后服务S，成为企业的永恒主题。围绕T、Q、C、S，展开了企业管理变革和技术创新。ERP把原来的MRPII拓展为围绕市场需求建立企业内外部资源计划系统，把客户需求、企业内部制造活动、供应商的资源融合在一起，完全按市场需求制造。
计算机管理概念六
    DSS（决策支持系统）。决策支持系统是帮助决策者利用数据、模型和知识去解决非结构化或半结构化决策问题的人机交互系统。主要由人机接口、数据库、模型库、知识库及其相应的管理系统等几部分组成。20世纪70年代美国学者Scott Morton首次提出DSS的概念。目前，人们对数据库和知识库的表示研究已取得了巨大的成功，但对模型库的研究大多只停留在单个模型的应用水平上。
计算机管理概念七
    ES（专家系统）。专家系统是计算机化的系统，它在某些特定领域内，能以人类专家的水平去解决该领域中的问题，在某些方面甚至可能超过专家。专家系统有以下特点：
    （1）取众专家之长。（2）凭经验进行启发推理，即以知识为基础。（3）以适当的方式与人进行对话，包括使用自然语言。（4）基于符号描述进行操作和推理。（5）能处理有错误的数据和不确定的判断。（6）同时考虑多个不同的假设。（7）对提出的问题做出解释。
计算机管理概念八
    CRM（客户关系管理）所谓CRM是指通过管理客房信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
计算机管理概念九
    SCM（供应链管理）。1989年Stevens初步提出了供应链管理（SCM）的概念，到现在SCM的实践已经扩展到一种所有加盟企业之间的长期合作关系，使之从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链是现代工商业的一种新的业态形成，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求的准确预测和迅速反应，以及最大程度地降低从原材料到生产、再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。
计算机管理概念十
    BPR（企业流程集团）。BPR是20世纪90年代由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
265．CRM客户关系管理
    客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”。一方面使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保护更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
266．企业流程重组模式
    以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。以集体智慧将企业系统所欲达到的理想功能逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑筛选出基本的、关键的和主要的系统功能，并将其优化组合成企业新的运行系统。
267．计算机管理应用阶段一
    单项数据处理阶段。这是计算机用于管理的初级阶段，主要是模仿手工管理，用于工资计算、统计报表等部分事务工作。原始数据的收集还保留手工方式，计算机只是局部代替了管理人员的手工劳动，使部分管理工作的效率有所提高。这一阶段管理工作的性质没有改变，计算机的效率未能充分发挥。
计算机管理应用阶段二
    数据的综合处理阶段。这个阶段的第一个特点是开始应用计算机控制某个管理子系统，并有一定的反馈功能。这个阶段的第二个特点是从单机——单用户发展到计算机网络。在网络上汇集、交换信息，通过交互处理方式使一台大型计算机可以为多个终端用户服务。这个阶段的第三个特点是使用实时处理方法。把输入数据从发生地点直接向计算机输入，经处理后得出的输出数据又直接传送给使用场所。这是提高管理的实效创造了十分有利的条件并推动了管理向实时性、集中化发展。
计算机管理应用阶段三
    数据的系统处理阶段。这一阶段的特点是在管理中全面使用计算机。企业的各项管理业务都由计算机进行系统的处理，企业的主要信息都存储在数据库内，供各级决策者使用。在大型企业内建立多级计算机网络系统，即多级——多用户网络，在更大的范围内实现计算机资源和信息资源的共享，构成一个管理信息系统。
268．计算机管理应用层次一
    上层管理（战略规划）。它是通过建立在数据库中的企业管理信息并结合现代管理方法，对重大战略问题决策。所涉及的时间范围是长期的，其决策项目涉及企业的经营目标、方针、政策等长远规划的决策。
计算机管理应用层次二
    中层管理（管理控制）。这一层主要是按照已定的战略方针进行具体的计划和组织。例如，编制年度的生产计划和供应计划：平衡人力、设备、资金、材料等资源条件，以求得较好的经济效益；组织企业内外各部门协作；掌握各部门的动态，通过分析比较做出指示等。管理信息系统主要是完成这一层的工作。
计算机管理应用层次三
    基层管理（作业管理，运行控制）。计算机辅助企业管理大多数是由这一层开始的。这部分工作量大面广，专门用来处理经常性事务，完成大量重复处理的业务工作。例如，账目结算、编制统计报表、管理订货合同、仓库货物管理、人事档案建立和检索等。它是构成战略规则和管理控制的基础。完成这一层任务的系统也称为电子数字处理系统。
269．现代管理理论丛林图标
 
270．现代管理理论归类一
    1980年孔茨发表了《再论管理理论丛林》一文，指出西方的管理理论已经发展到11个学派：经验案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、数学（管理科学）学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、权变学派、经理角色学派、经营管理（管理过程或管理职能）学派。
现代管理理论归类二
    美国的管理思想史学家丹尼尔•雷恩则把西方的管理理论分为3大学派。第一个学派是管理过程学派，这个学派一共延续了五代，第一代是以法约尔为代表的同一时期的管理学家；第二代是以纽曼、孔茨为代表的管理学家；第三代以后就进入了管理理论丛林，并且各种学派混杂交错在一起形成共同繁荣的局面；第四代主要指系统管理学派和管理比较研究；第五代主要指权变理论学派。第二个管理理论学派是指组织行为学派。第三个管理理论学派主要指管理科学即管理中的数量学派。
现代管理理论归类三
    美国的管理思想史学家劳德•小乔治把西方管理理论划分为四大学派：传统学派（科学管理），行为学派、管理过程学派、数量学派。
现代管理理论归类四
    管理学家哈罗德•波拉德把西方的管理理论分为3大学派，（1）工作学派：其中包括泰勒、吉尔布雷思、甘特、德鲁克等。（2）经验学派：其中有法约尔、谢尔顿、巴纳德等。（3）社会学派：其中包括福莱特、梅奥、麦格雷戈、赫茨伯格等管理学家和社会心理学家。
271．现代管理思想对管理思想的发展一
现代管理思想对管理思想的发展二
    由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变。定量分析和定性分析的区别如下表所示：
272．现代管理理论的历史贡献
    现代管理理论的核心目标集中在管理的合理化，提高企业的业绩。它们在管理思想史上占有极其重要的地位。（1）管理信息系统的产生可以根据组织各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，并帮助决策。（2）现代管理理论为管理提供了各种工具。模型的运用可以使我们更清楚的了解组织的复杂性及所处的环境，也使我们更精确地控制和管理。（3）现代理论学派的视野已大大超出关于评价比较方案过程的范围。他们把评价方案仅仅当成考察整个企业活动领域的出发点，决策不再是单纯地局限于某个具体决策上，而是把企业当作一个“小社会”来予以系统地、广泛地考察。
273．当代管理思想综述表
背景    1、世界经济的结构性变化: 原材料经济与工业经济、制造业的生产和就业脱钩，资本流动是经济发展的助动力。
2、上世纪80年代后世界格局的变化:  价值观西化、文化的交融、科技成为生产力、生产要素的周期性变化。
人性假设    经济人、社会人、自我实现的人、复杂人
基本特征    较为突出的是，来自于战争的词汇——“战略”开始引入管理界。
代表人物及其学说名称    1、托马斯•彼得斯的管理思想
2、迈克尔•波特的竞争战略学说
3、约翰•科特的领导学说
4、彼得•圣吉的学习型组织
5、戴明与朱兰——质量管理理论双子星座
6、企业战略和核心能力学说
7 企业文化理论
8、企业再造理论
9、6西格玛理论
评价    开始重视研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获得竞争优势。
274．当代管理思想的历史背景一
    在20世纪70年代后期和80年代初期，世界经济在这一阶段也呈现出结构性的变化。（1）初级产品经济与工业经济脱钩，即原材料经济与工业经济脱钩。在整个工业发展的过程中，提高资源的价值和附加值是工业和科学技术发展的主要标志。（2）加工工业经济内部生产与就业脱钩，制造业的生产与制造业的就业相脱钩。在发达国家，增加制造业实际上就是意味着减少蓝领工人的就业人数。其结果是人工成本作为一种比较成本和竞争因素，其重要性逐渐减弱。（3）资本流动而不是商品和劳务贸易成为世界经济发展的主动力，它们之间的联系越来越松散了，越来越变得难以预料了。
当代管理思想的历史背景二
    进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于一个大动荡的前夕，许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。东西方两大板块在不断地碰撞、交融、渗透。表现在四个方面。（1）价值观西化，强调个性将是人类社会的主流。（2）传统文化和外来文化的交融，使得社会文化呈现多样化，社会发展的不确定性更加突出，市场变得更加难以捉摸。（3）科学技术的发展和日常消费的联系日趋紧密，科技是生产力已成为全世界各国政府和人民的共识。（4）在竞争的强大压力下，生产要素不断重新分化、组合、凝结、再分化、再组合、再凝结的周期性的变化更加明显。  20世纪80年代以后，在西方经济发展的过程中，一个比较突出的现象是兼并的浪潮此起彼伏。企业的兼并是一种避免倒闭的、增强实力的一种比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。
275．世界经济结构性变化
    世界上一切参与竞争的资本主要看其实力的大小，而实力大小的重要标志主要表现在两个方面：即科技含量和资本量。一句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展。这说明了竞争的知识和技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。经济的动力已经决定性地转向世界经济。
276．世界新经济格局的形成
    20世纪90年代以后，世界经济新格局的形成，尤其是苏东剧变以后，以3大经济圈为主要代表的区域性经济格局的崛起。世界经济的主要特征是以区域经济为标志的。作为国家主义、民族主义至上的人类社会，必然要从本区域的最高利益出发，从而形成了以区域为标志的利益集团。
277．当代管理思想的新发展
    美国可以说是适应变化、灵活运用管理学思想的典范。20世纪80年代以后，在剧烈竞争的环境下，为了适应这一环境变化的需要，出现了以彼得斯和沃特曼为代表的适应变化的管理思想，还有德鲁克的动荡年代中的管理思想；为了适应企业的兼并和企业的发展，必须制定企业的发展战略，从而有波特的战略管理思想的诞生。
278．托马斯•彼得斯的管理思想
279．托马斯•彼得斯
    托马斯•彼得斯是美国最负有盛名的管理学大师，他对美国经济情况十分熟悉，对企业的了解的程度也十分深入，无论是巨型公司还是小企业，无论是制造业还是服务业方面的管理，他都有很高的造诣。他和小罗伯特•沃特曼合著的《追求卓越》以及后来和南希•奥斯汀合著的《志在成功》，这两本书在20世纪80年代的美国的影响是非常大的，以至于成为美国的畅销书，并且在世界管理学界都产生了巨大的影响。到了20世纪80年代后期，他的《振兴于混乱之上——管理革命的手册》同样掀起巨大的轰动。