管理学名著精华——中小型企业成长战略
与“大块头”竞争
在竞争逐步加剧的环境中，面对着与资源丰富的大企业（包括本土和外来的）的竞争，中小型企业的生存和发展有赖于有效竞争战略的形成。
波特在1980年所倡导的三类战略，惟有集中于特定市场的焦点战略适合于中小型企业。中小型企业显然缺乏对战略的选择，这正是我们写这本书的动机。
中小型企业传统战略的缺陷
　　“瘦狗”何时变成“现金牛”
　　重庆中国食品公司的管理层严格遵循业务构成分析法的战略决策，这使得他们忽视了对市场的基本观察。业务构成分析法最大的局限性就是在战略规划中忽视了竞争的相互作用，从而使得该方法的适用性在市场竞争日趋激烈的现实世界中产生了问题。
业务构成分析法作为一种战略规划工具的局限性
　　一个企业如果有许多“明星”型业务需要投资，那么它就会处于现金短缺的状交，但是如果这些业务单元能通过外部资金获得资助——如新的外部权益、新的借贷，并且没有到期债务的话，这就不再是个问题了。一个企业没有理由把自己局限在只能使用内部产生的资金来支持新的风险的界限内。我们承认，企业害怕通过披露所有权信息来获得外部融资将会降低其竞争地位，这时它们会有意地减少投资。然而，可以使用激励和监控合同，通过合理的控制措施，使这些问题最小化。
波特三类战略在中小型企业的应用
表　　波特三类中小型企业战略的局限性
一般战略局限性

1．成本先导战略
•中小型企业能取得规模经济和范围经济上的优势吗？

•较大的竞争对手不正是能利用其雄厚的财力、处于更具优势的地位来获得规模经济和范围经济优势，以维持低价战略的吗？
2．差异战略
•中小型企业能获得超过大企业的行业差异优势吗？
• 较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助研发和营销推广，轻易获得差异优势的吗？
3．焦点战略（填补）
• 中小型企业能抵挡大企业强有力的进攻吗？

• 是什么阻止大企业采取积极的进入战略从而进入有利可图的填补市场？
中小型企业的各类竞争战略概要
范式转化

为了得出适合中小型企业的竞争战略，我们采用了博奕理论的方法，并从亚洲中小型企业的实践和经验中提取有益的内容。这里使用的博弈理论方法被普遍地看做战略形成科学，因为它是惟一能使我们明确地考虑战略形成中竞争的相互作用的有效工具。其他自称指引竞争战略方向的工具，没能在其描述中并入竞争者之间的相互作用，因而过于简单。

中小型企业各类竞争战略
中小型企业的四种战略：

1．提供与大企业有差异的产品的填补战略；
2．提供可替代大企业产品，但有差异的产品的替代战略；
3．提供与大企业相同产品的免费搭乘战略；
4．令人相信企业将致力于在该市场站住脚跟的威慑战略，可通过战略调整和战略联盟来实现。

填补战略
战略1：只有中小型企业拥有超过大企业的可持续竞争优势，才能采取提供差异性产品的填补战略。
规则1：中小型企业应该避免采取提供完全不同的产品，除非它们能有效地威慑大企业的进入。
替代战略
规则2：当中小型企业采取替代战略时，它们不需拥有任何成本优势就可以渗透到大企业控制的市场中去。

免费搭乘战略
战略3：中小型企业采用提供和大企业相同产品的免费搭乘战略，可成功地进入被大企业控制的市场。
规则3：即使没有市场缝隙或利基，中小型企业也能采取替代战略或免费搭乘战略成功地进入大企业控制的现存市场。

威慑战略
如果中小型企业能令人信服地表明一定要留在这个市场，那么大企业一开始可能就会被威慑，从而不采取积极的措施。因为积极的措施也会伤害大企业自己。并且，如果我们从更长远的角度看，由于中小型企业表明要留在市场，大企业可能会被迫重新考虑它的积极战略。如果逼迫中小型企业退出市场的可能性太小，那么对于大企业来说，容忍中小型企业进入可能比逼迫它退出市场要好得多。
战略4：面对现有大企业反对其进入的潜在的积极进攻，中小型企业应该采取威慑战略，令人相信它将全力以赴留在市场内。
战略4A：通过形成战略同盟来克服中小型企业的弱点，它们可以威慑现有大企业，使之不采取反对它们进入的积极攻势。
战略4B：采取战略调整可以提高中小型企业全力留在该市场的可信程度，因而可以威慑现有大企业不采取反对它们进入的积极攻势。
在资源有限的情况下竞争
中小型企业的战略选择依赖于两个关键的因素：第一，目标市场——是一个起初被大企业忽视的市场，还是一个大企业正在提供服务的市场；第二，较大竞争对手的预期行为——它们是选择攻击还是容忍。
如果预期大企业会容忍中小型企业的进入，那么中小型企业可以实施替代战略和免费搭乘战略，瞄准大企业正在服务的市场。然而，如果预期大企业会具有攻击性，那么中小型企业在进入大企业正在服务的市场时，应当采取威慑战略。在使用威慑战略时，如果预期现有大企业会具有进攻性，中小型企业应当先发制人，发出一定要留在市场的可信信号。
成功地运用为中小型企业建议的替代、免费搭乘和威慑战略，会使大企业容忍中小型企业的市场进入。这意味着，中小型企业是否能渗透进大企业控制的市场，是否能成功地与后者竞争，将取决于它们迫使大企业容忍其进入的战略设计能力。与较大竞争对手相比，即使中小型企业缺少资源和可持续竞争优势，这些战略也是行之有效的。
规则4：即使中小型企业处于劣势，它们仍然可以通过设计战略使大企业容忍其进入市场，从而成功地和大企业竞争。
规则5：在缺少资源并难以取得竞争优势的情况下，中小巧玲珑型企业最好采用替代、免费搭乘和威慑战略，充分利用大企业开发的市场。
规则6：中小型企业应该避免成为进入新市场的第一人，因为这要求大量的开发成本，除非它们能取得可持续竞争优势，并保持较少的进入成本，同时不会影响中小型企业成功进入市场的机会。

填补战略
为什么市场份额小会是件好事
1．分辨出市场中未满足的需求（或空白）；
2．将那些被现有供应商忽视的市场缝隙定为目标；
3．集中所有资源来实现这些市场缝隙中未满足的需求。

填补战略：集中资源来满足被已有供应商忽视的一些选定的细分市场（或利基）的潜在需求。

表中小型企业市场填补的原理和益处
原理　　　　　　　　　　　　　　　 益处
选定目标市场　　　　　 达到战略上的适合　　　　　　降低资源要求
未满足的市场缝隙　　　 获得先入优势的机会　　　　 有机会取得相对于将来进入者的先占优势
被已有企业忽视的市场　　避免直接竞争
• 减少由于竞争而失败的风险
•避免成本过高的竞争行为
• 有机会赢得较高的边际利润
将资源集中于利基市场　　使目标利基市场的　　　　　品牌效益最大化
营销组合战略专用化
中小型企业的可持续竞争优势
表中小型企业市场填补具有盈利性和可持续性的条件
标准条件
利基市场规模　　　利基市场必须足够大，市场供应应有盈利性，而且最好有未来成长潜力
现有的竞争　　　　利基市场会被现有竞争者忽视，或市场内现有竞争者较弱小
战略上的适合程度　 中小型企业的专业技术和利润足以和利基市场需求相匹配
初期进入成本　　　 初期进入成本必须处于中小型企业资源能力范围之内
未来进入者的进入成本　　在进入方面，中小型企业必须能获得竞争优势，为未来进入者制造阻碍性进入成本，从而对未来他方的进入先发制人
竞争优势　　　　　　为了阻碍未来进入者进入利基市场，中小型企业必须拥有竞争优势，而这种竞争优势甚至在付出高昂成本时也难以模仿
从案例分析中得到的经验教训
将未开发的利基市场当做目标市场，而且市场的潜在规模都很大，也都具有未来增长潜力，同时又都被现有的竞争者所忽视；两个公司都能满足利基市场的需求，并将利基市场集中于新加坡，成功地将进入的初始成本维持在较低水平，从而达到了战略上的适合；最重要的是，它们都能取得抵抗未来竞争者的可持续竞争优势。

替代战略
替代而非差异化
替代战略：将现有企业供应的相同市场设定为目标市场，提供的产品和服务可替代现有企业的产品和服务，但存在差异。
在采取替代战略时，中小型企业成功进入市场的关键在于它们有能力迫使现有企业容忍它们的进入。
迫使大企业容忍，替代便可成功
只要中小企业能使大企业反对其进入的成本最大化，它就可以迫使大企业容忍它的市场进入。我们建议提供与大企业提供产品相比具有可替代性的而非完全不同的产品是可行的。中小型企业必须确信它所提供的产品有足够的替代性，以便阻碍大企业采取积极的报复措施，同时还需确认它的产品是有足够差异性的，从而可以吸引目标消费者。


案例
替代战略与汉堡王（Burger King）在对抗较大的竞争者麦当劳时采取的战略相像：汉堡王将自己定位为麦当劳的替代产品。同样的，米兰将自己定位为必胜客的替代品。然而，汉堡王能在靠近麦当劳的地方开分店，从而获得溢出顾客的利益，米兰却不是这种情况。
显然，必胜客只有愿意和米兰进行积极的直接竞争，才能将米兰赶出市场。例如，必胜客可采取产品扩展战略，在现有的菜单上加上一系列本地化的比萨，并进行积极的促销以支持该战略，以全面的市场覆盖率和极具吸引力的价格压倒米兰。然而，这样做会产生多少成本，是不是值得？在我们看来，可能并不值得。所以必胜客没有做出这样的行为，而是被迫容忍米兰的存在，甚至牺牲一些市场份额。正因为这个原因，米兰就像必胜客的颈上之痛——令必胜客焦躁痛苦，然而除了容忍它的存在之外几乎没有别的办法。

从案例研究中得到的经验教训
已有大企业控制的市场越大（从货币价值的角度来说），积极反对中小型企业进入该市场的反应就越勉强。这是因为已有大企业支配的市场规模越大，其积极反对的成本就越高。替代产品瞄准的具体市场降价将会对大企业供应的剩余市场的利润率有很大负面影响。因此，“块头越大，跌得越惨”这句话也是很有道理的。

免费搭乘战略
免费搭剩者及其多种形式
商业中所有形式的免费搭乘都有一些共同的特征，那就是：
1．存在市场先入者，它为开发工作支付了可观的成本（包括亏本卖出的产品、研发费用、产品创新、广告和促销、建立和维持服务机制等）；
2．存在另一方（免费搭乘者）对先入者战略的模仿，它们无须产生伴随的开发费用就有机会坐享其成；
3．先入者在抢先占领市场时，并/或在与免费搭乘者对抗的过程中，要面对困难并产生成本。
因此，从实质上说，免费搭乘战略作为一种市场进入战略，可以被定义为：
免费搭乘战略：为了从最先进入市场的生产者所创造的机会中获利，同时避免产生相伴的开发费用，而对先入者进行模仿的市场进入战略。
免费搭乘对于中小型企业是适宜的
表中小型企业免费搭乘战略的益处

免费搭乘战略　　　　　　　　　　　　　益处

1．将已建立市场作为目标
• 因为市场需求已得到证明，可以减少由于需求不确定而产生的风险
•因为没有或几乎没有市场开发工作，而节省费用
•即使没有市场缝隙，中小型企业也有进入市场的机会

2．利用后发优势
•有机会从先入者那里学习经验，并因此而避免或减少犯错误的可能
•节约产品开发的费用
3．进入成本最小化
•减少中小型企业进入市场的资源要求
4．大企业采取的积极行为成本最大化
• 即使中小型企业没有竞争优势，免费搭乘战略也是可行的

战略调整
理解大企业作出的积极反应
中小型企业是否能通过使用替代战略和免费搭乘战略成功进入市场取决于它们是否有能力迫使已有大企业容忍其市场进入。而迫使大企业容忍行为是可以实现的，因为这些战略会增加已有大企业积极报复行动的成本，使其报复行动无法实施。
然而，也有一些例子是中小型企业蚕食大企业市场时，会遇到大企业积极的挑战。大企业积极反对中小型企业进入其市场是有原因的。它们可能会简单地忽略这些积极行动涉及的实际成本；也可能是它们相信这引起行动在某种程度上会迫使中小型企业退出市场。如果大企业确信它们能赢得反对中小型企业的消耗战，就会出现这种情景。如果中小型企业资源匮乏，大企业有这种想法就不是毫无根据的。大企业有意发动这样一场双方都会有损失的消耗战，凭借自己雄厚的财力，将中小型企业拖垮，最后把它们赶出市场。这样做也会为大企业树立攻击性的声誉，这一点对阻止将来潜在的市场进入非常重要。
然而，采取积极的行动对抗市场入侵者并不总能保证已有大企业能成功保持自己的市场。这是因为似乎有数不清的中小型企业愿意冒险进入这个市场。如果现有企业准备发起一场针对每个新进入者（中小型企业）的消耗战，那么它会很快被削弱。更糟糕的是，消费者会被误导，认为价格战中的减价和产品促销是正常的特征，因此就会将他们的购买计划推迟到合适的时间。
由于这些原因，已有企业不会进行重复的消耗战，而只是使用偶尔的价格促销来阻止市场进入。
“坚持”阻止大企业的“疯狂的举动”
当已有大企业知道这样做的成本过高，但仍选择有意对抗中小型企业这样的“疯狂举动”时，中小型企业就必须准备“坚持”。这意味着中小型企业必须以确定无疑的条件显示，它们没有被拉开太大距离也不怕激烈的竞争，不准备退出市场。无可否认，做到这一点并不容易，因为中小型企业作为一个新进入者，资源有限，缺乏竞争优势（例如规模经济、范围经济、声誉和品牌忠诚度等）。在与大企业长期激烈的竞争中，中小型企业生存的能力会因此而受到限制。
尽管有这些困难，对于中小型企业来说，坚持并发出令人信服的信号，说明它们必定要留在市场，也并非不可能。此外，如果中小型企业成功地做到了这点，那么已有大企业就可能先受到限制，而不采取积极行动。因为大企业之所以做出“疯狂的举动”，是由于它们相信在消耗战中将中小型企业从市场中赶出去的机会比较大，所以才有可能这样做。如果中小型企业能对已有大企业产生影响，让它们感到成功的机会是有限的，将来很有可能进行长期的竞争，那么已有大企业可能就不会准备采取积极的措施。长期的消耗战也会损害已有大企业的利益。损害程度之高将使得它们最好容忍中小型企业的进入，而非力图抵制它们的进入。
因此，要想阻止已有大企业采取积极的竞争行为，中小型企业必须令人信服地发出信号说明它们将全力以赴留在市场，这点非常重要。中小型企业可以采取两个战略来做到这点：（1）通过战略调整；（2）形成战略联盟。具体如表所示：
中小型企业阻碍战略的基本原理和利益
阻碍战略　　　　　　　　　基本原理和利益
战略联盟　　　　　　　　　　 整合资源：
•克服资源限制的劣势
技术互补：
•增加实力
•赢得竞争优势
联合经营：
•提高生产率并减少成本
通过以下方式阻碍大企业积极行动：
•提高防御能力
•加大延长竞争的威胁
•提高大企业积极行动的成本
战略调整
通过以下方式阻碍大企业积极行动：
•提高中小型企业退出成本
•加大延长竞争的威胁
•提高大企业积极行动的成本
战略联盟：多方合作，以获得超过只靠自己所取得的更多的回报为目的。
中小型企业实施战略调整的条件

标准条件
目标市场
市场必须足够大，并且已由既存主导企业建立完善
竞争者行为大企业有可能对其进入自己的市场进行积极反应
资源中小型企业必须有足够的资源，至少维持在一段合理时间内进行可能由大企业挑起的激烈竞争
退出成本中小型企业必须有足够的资源，并愿意以不可逆和不可回收的资产投资，从而极大地提高退出成本
风险承担中小型企业必须准备好，并愿意承担亏损的风险，尤其是在市场进入初期
一场智慧的战争

要想理解李博士的计划是如何成功地为詹姆斯扭转形势的，研究林先生在想些什么非常重要。如果论点体贴只是针对Notebuk品牌的话，林先生感到自己有一个约束詹姆斯的条件——自己是Notebuk品牌在新加坡惟五的供应商/。林先生可能也知道从邻国，比如马来西亚，平行进口需要好几天的时间。同样，林先生确信詹姆斯没有办法实现其交货的承诺，那么客户自然会直接从他的销售代表处购买笔记本电脑。因此，林先生就滞留了詹姆斯订的货。
詹姆斯不得不打破这个约束条件。这就是为什么李博士建议“毁其桥”的原因——作为一个战略调整，消除詹姆斯销售合同上供应 Notebuk　的限制。这就是修改订单，加入提供竞争性品牌的选择条款的目的。然而，可以预见到客户可能不愿修改订单，李博士因此建议詹姆斯让这笔交易看起来十分诱人，无法拒绝，即使低于成本也在所不惜。这是因为如果詹姆斯成功地按照预定修改了订单，那么他就攻击了林先生所必求的东西——订单本身！这就是为什么李博士预计到如果詹姆斯成功地按照建议修改了订单，林先生就会很快联系詹姆斯来解决这个问题。
林先生于是就被置于这样一种情况下：他要么通过詹姆斯供应货物，要么丢掉这笔生意，甚至可能丢掉这个客户。当然林先生可能会有疑问，詹姆斯是不是在设一个骗局，因为詹姆斯供应竞争品牌是会专职钱的。在使用战略调整影响林先生的行为时，詹姆斯必须愿意承担这个风险。然而，如果詹姆斯非常生气，那么他就有可能做出不理性的行为，在亏损的情况下供应竞争品牌，为的就是让林先生生产生损失！同样重要的是，如果林先生丢了这笔生意，他个人会受到很大的牵连。想像一下，一个市场部经理手里有一笔生意，却给丢了！李博士因此预测林先生会不顾一切地解决这个问题，甚至到了可能同意给詹姆斯所订货物更多折扣的程度。
战略联盟：各个企业间的合作，目的在于通过联合所能得到的回报超过单个企业依靠自己所能获得的回报。
虽然我们认为，对于中小型企业来说，战略联盟是一个有效的阻碍战略，但它的运用并不只限制于中小型企业。事实上，战略联盟能使任何企业获益，不论是大企业党政军是小企业，只要它在更大的竞争者竞争时面临资源劣势就可以运用该战略。
中小型企业战略联盟应用的条件
标准　　　　　　　　　　　　　　　　条件
目标市场　　　　　　　 市场足够大，已被既存主要企业建立完善
竞争者行为　　　　　　 大企业有可能积极应对其市场进入
资源　　　　　　　　　 战略联盟中的中小型企业及成员合在一起拥有足够的资源，维持在一段合理时间内由大企业发起的激烈竞争
互补优势　　　　　　　 战略联盟中的中小型企业及成员应当拥有互补力量和专业技术，以便能使联盟获得超过较大对手的竞争优势
协作优势　　　　　　　　必须能从战略联盟的形成中获得足够的协同增益作用。从规模经济和范围经济角度看，可以提高渠道力量，产生垄断地位，拓展促销成果等等
风险承担　　　　　　　　战略联盟中的中小型企业及其母公司必须准备好并愿意承担产生损失的风险，尤其是在市场进入初期
由高新企业最先开发的市场看起来很有前途，却常常被模仿企业的进入而冲垮，而且后者很容易模仿先驱者的战略的事实可持续的填补需要中小型企业具有不易模仿和超越的产品和服务，仅仅是作为第一个进入市场者并不能保证成功。
从另一方面讲，做市场的后进入者也不一定就是劣势，对新兴企业来说尤为如此，模仿企业可以利用后进入市场的优势，瞄准被新兴企业证明是有前途而且有利可图的市场，采取替代战略或免费搭乘战略来模仿开发者。
填补战略不是中小型企业成功进入目标市场的惟一途径，中小型企业进入市场有多种战略，包括：
1．填补战略，通过提供与大企业有差异的产品填补市场空白；
2．替代战略，通过提供与大企业产品有替代性且存在差异的产品进入已建立市场；
3．免费搭乘战略，通过提供与大企业相同的产品利用较大竞争对手市场开发的成果；
4．威慑战略，形成战略联盟和设计战略调整来威慑较大竞争对手，使之不针对中小型企业采取积极的反对措施。
博奕理论方法是被广泛认为是战略形成学，该方法之所以用在这里，是因为人们知道在考虑战略形成中的相互竞争作用时，它是一个可适用的工具。决定中小型企业在市场中是否能够很好地生存，大企业的竞争反应是十分关键的。
此文为《别让大象踩扁你——中小型企业成长战略》精华摘录