| 资料名称： | 非人力资源经理的人力资源管理 |
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| 上传作者： | 金爱民 | 资料类别： | 市场营销 |
| 资料格式： | WORD文档 | 下载次数： | 3399 |
| 更新时间： | 2010-03-25 11:43:32 | ||
| 所需C币： | 6C币/年 (备注：包年会员不需C币) | ||
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引言
【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
第1讲 成为部门主管心态及形势变更
【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？
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心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
2．时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
3．管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
1．你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
2．你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？
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这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。
在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
【本讲小结】
非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。
【心得体会】
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第2讲 部门主管如何与人事人员配合
【本讲重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要务。
1．新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？
在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。
2．公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
1．【举例】绩效评估的一般流程
图2－1 绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。
2．掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。
还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。
3．督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。
【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
业务流程时限你的角色与人力资源部门的关系与其他部门的关系
明确人力资源部门的功能
1．确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。
2．人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。
◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产——人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？
对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。
2．尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1．人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什么帮助呢？
首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
对他们的这些想法，你的看法是什么？
2．部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本讲小结】
本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【心得体会】
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第3讲 部门主管的日常人力资源管理
【本讲重点】
创造良好的工作环境
确实要了解员工
指导员工的方法
纠正员工错误的方法
公平合理分工
保持双向沟通
创造良好的工作环境
员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？
一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。
部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。
确实要了解员工
1．掌握员工的基本资料
每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。
2．掌握员工的日常交往情况
此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。
3．掌握员工的个性及喜好
要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。
【自检】
填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。
基本资料姓名 性别 民族 籍贯
毕业
院校 学历 专业 语言
信仰 政治
面貌 住址 邮编
住宅
电话 手机 E-mail 入职
时间
工作
经历
日常交往姓名与本人交往关系
个性喜好个性描述：
爱好描述：
（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。）
指导员工的方法
部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有：
1．利用部门内部会议安排指导时间
也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。
2．日常工作中随时可以教导
在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。
3．抱着爱心、耐心来教导
在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。
此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。
纠正员工错误的方法
1．及时纠正时要注意态度
及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。
2．注意解决问题的方法及预防方式
纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。
3．坚持对企业有利的原则
在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。
【案例】
某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。
公平合理分工
1．怎样做到合理分配
作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。
2．让员工有轮调学习机会
现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。
轮调学习
就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。
所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。
保持双向沟通
在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。
【自检】
员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？
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【本讲小结】
本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。
日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与
人力计划结合
人力计划阶段论
制定人力计划的步骤
第4讲 如何做好人力运用
【本讲重点】
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与
人力计划结合
人力计划阶段论
制定人力计划的步骤
部门人力分析
1．明确人力配备的现状
分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的分布情形：
图4－1 部门人力状况分析图
得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。
【举例】
假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币，虽然有10位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有3位是能力比较强的，有5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。
2．列表分析部门工作情况
以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一个很好的参考。
例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表4－1所示：
表4－1 某营销部门工作情况表
已做事项未做事项
●建立营销奖励制度
●建立营销管理作业流程●营销账款诚信调查作业
未来人力发展需求
1．问题分析
作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。
2．目标结合
部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。
【案例】
仍以营销部门为例，每个月100万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有3人、5人、2人，为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。
因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：
增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。
【自检】
填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。
人力
资源
现状能力人 数
高
中
低
部门
工作
情况
已做
事项
未做
事项
至 年 月
需求预测能力人 数
高
中
低
如何将未来目标与人力计划结合
1．企业需求与人力评估
如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。
2．企业发展与员工成长
不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。
所以上例中年底的6、6、2的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的6个人，要求有3个人提升为高等级。这样，原来的3、5、2（增加4人后）就变成了9、5的情况。
【自检】
随着改革开放以来经济的高速发展，国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？
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人力计划阶段论
企业组织，其实就像生物一样，它有生命的周期，从出生到成长，到老化，直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段，在人力的规划上是不一样的。下面把企业的发展分为4个阶段，对每一阶段相应的人力规划进行分析。
1．开创期——求生存与人力弹性
开创期是一家企业刚开始设立的时候，即所谓“打天下”的时期，这个时期的基本原则是先求生存，先把市场打开。既然如此，许多人力计划是没法预测的。所以在这一阶段，部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划。这是一个重金礼聘、请“高手”帮你打江山的阶段，当然在人力的运用上要注重弹性。
2．成长期——循序渐进、计划完整
第二阶段，经过循序渐进已经有了一个基本的架构。这个架构对于企业的发展非常重要，因为有了稳定的成长之后，就可以制定出完整的人力计划方案，可以从公司内部、外部运用人力。例如，现在公司进入了成长期，在全国各地有七八个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得。所谓的内部资源就是公司内部的员工体系。例如，现在要设立山西太原的分公司，把北京总部的人员抽调到太原去，这样的内部处理运用就显得非常重要。
因为基本架构已经很确定了，不是混乱的情况，而是考虑到不影响北京公司经营的风险。
3．成熟期——稳定建立、调整改善
在成熟期，大概各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。这时要做的第二件事就是进行调整改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用极大化。这时要开展前面所提到的轮调的做法了，因为各地都设了点，可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司，这时人力运用就变成在分公司里找优秀人才担任华东区、华北区的总经理。这样的人力运用要分阶段完成，通过这样的方式，达到帮助企业发展的目标。
4．衰退期——人力过剩、进行重整
最怕的是衰退期。这时第一个可能情形是人力过剩，因为市场的竞争对手越来越多了，你的市场占有率慢慢在缩小，就可能会人力过剩。怎么办呢？必须重整，或者缩编。这时人力计划就必然分成两块：第一要选择留下来的人，就是在现有的人力里面，找到可以留下的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是选择必须要离开企业的人，这些都是部门经理即非人力资源经理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评、工作表现来分类，做一些调整。
制定人力计划的步骤
制定人力计划通常遵循以下步骤：
图4－2 制定人力计划的步骤
下面举例说明制定人力计划的步骤。
1．确定企业发展方向及营运方针
在天津经济开发区有一家企业大概有300多人，想要发展到3，000人的规模。开始建立工厂的时候，也是循序渐进，人力运用的计划，第一年达到500人的规模。这是它的第一个要求，这就确认了它的发展与营运目标。
2．企业人力资源管理政策说明
作为厂长，应清楚地知道，由于此新厂为高新技术企业，因此要求工程师的水平要在大学本科以上。这是他在企业人力资源管理政策上必须做出的说明。就是对人力水平的要求是什么，这要明确地告诉人力资源部门。
3．内外部人力市场分析
开始做内部跟外部人力市场分析的时候，厂长就要了解一下，如果现在在这500人里面，需要200位工程师，可公司内部只有50人，在人力计划里就要写出来，另外的150人要分几个阶段由外界招聘进来。
4．拟定当年度人力计划
计划要引进150位新员工，分三个季度完成，每个季度都有新人进来，可以依照这个厂建造的速度，联系整个人力计划的速度，加以整合，可以分别补充人力，先少后多。
公司一般是每年10月份，或者11月份，做来年的部门计划。然后针对计划中可能的业务作人力调配，如果发现仍有工作无法专人负责，只好在人力计划中补充增加人员配给。或者有些工作人员太多了，也要做出相应的调整。
例如有的企业5、6、7月是公司的旺季，例如一家专做视听教材的企业，其销售对象是学校，多是在学校放假的时候需要人力。在公司是旺季的时候，可能需要的人才多一些，如果5、6、7月是公司的旺季，要在4月份的招聘计划里提醒人力资源部门。这就把整个公司的运作计划与部门的人力计划结合起来了。当然，前提还是要对部门的人力做好分析：现有员工的能力，需要以及能够提高多少；如果要招聘，应该招何种能力水平的人等等。这些都是部门的人力计划中需要特别注意的事情。
【自检】
参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划。
步骤一：企业发展方向及营运方针计划规模： 人
现有规模： 人
本年度目标： 人
步骤二：企业人力资源管理政策说明工种学历或能力要求
步骤三：内外部人力市场分析工种内部已有人数外部需求人数
步骤四：拟定当年度人力计划季度
工种
【本讲小结】
本讲总结了部门经理的人力运用问题，重点是人力计划的制定。
要运用好人力，首先要对本部门的人力资源状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，一份很好的人力计划就制定出来了。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第5讲 高效率人力资源的运用
【本讲重点】
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
核心人力与非核心人力
1．确定核心人力及其数量
进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏向于非核心领域而已。
明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。
2．部门经理要分辨出核心人力
要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。
3．如何对待和运用核心人力与非核心人力
部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中还要重视两者之间的互动和沟通。
现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里，对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当然会提高工作的效率和质量。
【案例】
你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？
与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。
核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责？没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者的区别就是从重要性上来说的。
麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉，这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它还想办法不断地提升店经理的管理能力。
工作时段的人力运用
1．工作时段的划分
公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙，哪个时段则会比较清闲。
例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。
2．人力运用的弹性
人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。
【自检】
你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？
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弹性与人力运用方法
1．人才租赁
前面已经接触到了一些人力运用的弹性操作方法。最近几年我国开始仿效一些发达国家，采用了“人才租赁”的方式进行人力运用，即一些原来需要自己培养的人才，不论是专业的或不专业的人才都有可能，现在则通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用。例如，企业参加会展需要许多接待小姐，但她们只是在会展期间才发挥作用，平时只能闲置。因此，通常的做法是：一部分由公司员工担任，另一部分则通过人力公司派遣人员担任。
2．成本问题
是否采用弹性人力运用关键在于成本的问题。因为直接雇佣一位员工所用的人力成本是比较大的，而用弹性人力一般是计时或者计件发放薪酬，成本就低得多。这对企业的发展或企业的人力运用非常有利。
3．质量问题
你可能会担心这种弹性人力的工作质量问题。其实，只要能够把事情做好，问题并不大，尤其是自己不熟悉的专业，很难在短期内精通，现在有专家等着雇用，又何乐而不为呢？况且，弹性人力不仅使企业用人弹性化了，还使原来的固定成本也弹性化了，会节省一笔资金，用到更需要的地方。
【本讲小结】
本讲探讨了如何提高人力运作效率的问题。
高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。
增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题别的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看履历表
第6讲 招聘人员需求及时间表
【本讲重点】
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看履历表
确认人员需求及时间表
1．确定人员需求的情况
部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些情况提交人力资源部门。
2．提出需求的规格标准
有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有销售消费品的经验，能在省内出差。
因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的1?3县市的销售任务，所以要能够出差。确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。
我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。
部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
【自检】
假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。
职务名称
性别 年龄
学历 专业背景
工作经验 能力要求
知识要求 特殊要求
3．招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。
◆要招聘的职位是否热门招聘热门与非热门人才需要的时间也就不一样，热门人才需要的时间相对比较长，例如营销人员；非热门人才需要的时间相对较短，例如文秘人员。因此，非人力资源的经理在制定招聘计划时要做到心中有数。
◆本企业的情况
如果你的企业是外资企业，声誉高，待遇好，即使要招聘热门专业的高级管理者，可能在很短时间内就有很多人来应聘。如果是一般的国内企业或中小企业，在这方面没有竞争优势，情况就大不一样了。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间能招聘到所需要的人员。
配合人事行政流程
1．内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前，公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。
此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
【自检】
作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？
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2．决定面谈次数
非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验，比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选之后，一定要通知人力资源部门。
如何看履历表
履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？
◆审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。
◆工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。
◆个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
◆能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。
非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。
【自检】
假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？
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【本讲小结】
本讲介绍的主要是招聘人员时的准备工作。主要包括三个方面的准备：
首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。
其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。
最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第7讲 面谈甄选的技巧
【本讲重点】
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
如何确定面谈对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数，而且要知道有几次面谈。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈，部门经理在做第二次面谈（30个人）之前，即主管的面谈人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面谈，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
如何准备面谈工作
确定面谈的人以后，要做一些准备工作。任何面谈，准备工作都非常重要。
1．熟悉应聘者履历
先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历。所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为面试者，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面谈时知道自己应如何提问应聘者。
2．选择面谈问题
面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情。对于这一问题比较先进的做法是针对职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。如果没有这样的题库，可以把积累平常所问的一些问题，并参照其它人在面试时的提问，然后自己建立题库。
3．确定本次面谈目的
招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面谈的价值。第一次面谈与决定性面谈，也有所差别，如果是决定性面谈，作为一位面试者就应该更谨慎。
4．面谈时间预估
如何对面谈时间进行标准化设计呢？根据经验，对面谈的时间要加以控制，不能太长，也不能太短。一般来说，面谈时间是由职位高低及重要性决定的。统计数字表明，一般职位招聘的面试时间是30～40分钟左右。
如果准备招聘高级主管，提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力，所以高级主管可能需要1～1．5小时。
此外，在面谈之前可以向人力资源部门要求先让应聘者阅读公司的简介，或者职位说明书，这样可避免在谈公司和岗位的时候浪费时间。
如何展开面谈步骤
◆致欢迎词
双方面谈时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌的欢迎应聘者到来公司应聘。
◆请应聘者自我介绍
致欢迎词之后，要请应聘者自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意应聘者的自我介绍与履历表上的是否一致。
◆针对履历表提问
对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。
◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题
与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆提出互动题
互动题是指请应聘者对公司或工作提出的问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出没希望的表情，你的表情会极大的影响双方的互动。作为面试官心情要很平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。一定要先分辨对方提出的问题哪些是你的授权范围可以回答的，哪些不是，要适当跳出来。
同时可以问应聘者一些其它问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等等。面谈的过程中是了解应聘者的好机会，通过面谈可以了解应聘者的逻辑思考能力、表达能力等多种能力。
◆告知对方何时可以得到通知
面谈基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
◆感谢并圆满结束
面试结束之前要致感谢词，感谢对方花时间到公司面试。
【自检】
假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？
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面谈的问题案例
1．引导型问题
◆工作经验的问题
面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：
前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。
后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。
◆公司产品问题
如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：
这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。
2．情境模拟问题
所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。企业可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的从业人员，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。
例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。
这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近，这样的员工对公司是有帮助的。
情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理或企业领导最好多积累一些情境模拟的问题。
整理面谈记录
面谈结束后，首先要统计整理面谈结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道了。应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。这是面谈以后在选择时的关键。确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。
【本讲小结】
本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧。
首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
新进人员的前期培训
新进人员的在职培训
如何建立在职培训体系
第8讲 在职培训的安排
【本讲重点】
新进人员的前期培训
新进人员的在职培训
如何建立在职培训体系
新进人员的前期培训
1．培训的必要性
对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：
上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。
2．部门经理的准备工作
◆介绍新员工
把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现有同事了解。
◆确定工作指导员
确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。
◆制订工作学习日程表
要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业。
◆及时沟通
新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。
【自检】
一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，如果你遇到这种情况会怎么做？
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新进人员在职培训的涵义
在职培训的涵义
1．涵义
在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。
2．优点
因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。
选择合适的在职培训项目
进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要有以下三类：
1．针对性强的项目
针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在职培训的，外部培训很难插手。
2．需要大量补充知识的项目
需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。
3．完成周期较长的项目
如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每一年可以学到的知识。
如何建立在职培训体系
在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样建立和规划在职培训体系呢？
图8－1 在职培训体系的建立
1．提出各项职位需要的专业技能
要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。
2．确定重点培训对象
一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面，营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。
3．有关讲师的遴选
培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。
◆外部聘用
公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选拔的培训师。
◆内部培养
可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的在这些方面的在职培训提供便利。
4．培训课程的排序
对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。
如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。
5．怎样调动员工的学习意愿
怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员工的学习意愿决定着他的学习效果。
◆培训是否等于福利
不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些工作。
◆培训是否随时参加
比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人，那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后再到一般的课程。
【自检】
假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问，如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？
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【本讲小结】
在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。
【心得体会】
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第9讲 在职培训的指导方法
【本讲重点】
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
在职培训的步骤
身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表9－1所示：
表9－1 在职培训的一般步骤
步骤内容
受训者学习工作的准备
使受训者放松
了解受训者对工作的认知程度
使受训者对工作产生兴趣并渴望学习
确认工作划分确定组成整个工作的各个部分
确定要点或诀窍
作业及知识的演示
以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业
缓慢、清楚、完整及耐心地教导
核对、询问及重做
确认受训者已了解
执行测试
以实际执行工作来测试受训者
以why、how、when、where、what等问题询问受训者
直到受训者能胜任工作为止
追踪
让受训者独自工作
经常检查以确定受训者遵循教导
1．受训者学习工作的准备
◆使受训者放松
员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。
◆了解受训者对工作的认知程度
要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要加强的重点是不清楚的部分。
◆保证培训和业务不冲突
要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。
2．确认工作划分
◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。
◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。
3．作业及知识的演示
众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着，“学”中要“做”；当然在“做”的过程中偶尔会出点差错，可能需要指导，因此也要主动学。不管用什么方式进行在岗培训指导，一定要让员工树立这样的观念。教的过程要讲得非常清楚、完整，要有耐心，要求员工做到什么阶段，要加以核对，看是不是符合标准的作业流程。如果做得不好就要求重做。
4．执行测试
让员工知道要在“做中学，学中做”，真正的目的是员工确实学会实际操作。在实际执行的时候可以用ｗｈｙ、ｈｏｗ、ｗｈｅｎ、ｗｈｅｒｅ、ｗｈａｔ等问题询问受训者。通过这样的问题测试员工的学习效果。一定要让员工完全学会才能结束。
5．追踪
培训结束之后要做追踪。在职培训是要求员工能够独立工作，要通过定期核查的机制来确认是否学会了。企业常常会忽略这一点，培训的效果才是我们真正追求的，应该引起足够的重视。
【自检】
请根据以上步骤对本部门的员工在职培训进行设计。
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工作记录的培训与指导
工作记录对以后的培训指导非常有帮助。部门经理要留意对部门员工的日常工作记录加以积累，做好收集、统计工作。工作记录是最佳的传承工具。
【案例】
一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员Ｂ离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接Ａ客户的营销人员Ｃ，只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。
在这个案例中，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。
集会学习
1．案例讨论的学习
可以通过公司部门的会议，以案例讨论的方式作为学习的方法。例如本月部门遇到了一个难以解决的问题，部门经理在部门会议上提出所遇到的难题，让大家共同讨论，避免下次再犯同样的错误，也避免将来遇到同样问题的时候不知所措。
2．培训课程的共享学习
派员工参加公司举办的各项相关的培训课程，培训结束之后，让参加培训的员工把所学到的知识转化为部门内部共享的知识，这是非常重要的。
这种知识的转化也要通过集会实现。一般的做法是：部门经理派一名员工参加公司的在职培训，培训的讲义必须复印一份，留在部门的知识管理库里。参加培训的员工应将所学的知识向部门汇报，或者另外开小课，向部门其他员工做报告，这也必须通过集会进行。这种知识共享或是互动让参加培训的员工有一定压力，必须集中精力认真听讲，这也无形中让参加培训的员工有了学习的动力。
自我学习的激励
学习一般可以分成三种：在学校学习是为了学位、学历；离开了学校，在社会和企业学习是为了不断成长，获得提升的机会。第三种是自己有学习的意愿，这是层次比较高的。部门经理有责任提醒员工，以身作则，带着部门走向自我学习。
1．提供报界资源
部门经理可以把一些自我学习的工具提供给员工参考。学习工具有很多，可以把目前与部门专业有关的，在市场上能够找到的报纸、杂志列一张清单，当做学习依循的目标和资料的来源。
2．提供网络资源
除了报纸之外，更为便捷的是网络。不论是国内网站，还是国外网站，都挑选出来，网络的信息量比较大，网上与专业相关的信息都可以作为部门员工学习的内容。在网上可以得到最新的信息，找到与专业有关的讨论区，从中学到不少东西。
3．制订奖励办法
更能够激励员工的，就是在这个产业或行业设立奖励或奖章等荣誉，例如质量方面的奖项，可以命名为“质量十杰”。要让员工觉得这是自己努力的目标，通过学习，才能不断成长。这些都可以列出来提供给部属，让员工知道自我学习的结果，有机会发展到哪一阶段。
帮助员工建立培训体系
不管是报刊杂志，还是网络或荣誉之类，都是给员工一个目标、方向。但部门经理如果能够进一步帮部门员工建立自己的培训体系，员工将会非常感动。
1．以熟悉自身作业为主
通常，第一年，也就是对新进人员计划培训体系的重点是熟悉自身的业务。首先要对自己的所有业务有非常深入的了解，这是第一年的学习培训体系目标。
2．以熟悉与工作上下有关系的学问为主
熟悉了自己的本职工作以后，第二年到第三年需要往外扩充，最直接的是与上下游的互动关系，即熟悉其上下两个环节的工作。这种学习也是增加其将来升迁或轮调的机会的前奏曲。一般而言，第二年或第三年员工可以跳出原有的工作范围，视野更广阔。
3．以教导新人及相关管理课程为主
第四年或第五年，员工的自我培训体系的重点有两个：一是他可以变成教导新人的培训人员；二是如果他在两三年之内已经非常了解部门内部各专业领域的资讯，可以将其升迁为经理级的管理人员，也就是说此后需要对其进行管理者的培训。他需要转调到新的职务，接收新的职务培训。
【自检】
你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系？
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【本讲小结】
作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
360度考核法
第10讲 如何做好绩效评估
【本讲重点】
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
360度考核法
与员工共同订立目标
1．部门经理在绩效考评中的职责
◆部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果
所有企业的绩效评估的前提是必须确认一个可以依循的目标。现在国内很多企业要求对绩效考评有比较明确的设计。从管理角度来看，从目标设定到执行，以及执行之后的考评奖惩，整个绩效考评的设计规划，部门经理扮演的角色是非常重要的。因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效，部门整体的考评结果，就等于这个部门经理的考评结果。如果能够认识到这一点，在绩效评估的过程中，部门经理就会清楚要做哪些事情。
图10－1 绩效考评设计
◆目标设定要求部门经理和员工相结合
事实上，企业的各项管理围绕的中心就在于绩效考评。企业制定了许多文件、规章制度，但缺乏执行力度，没有落实到部门真正地执行，就会出现绩效不好的结果。所以身为一个部门的管理者，有责任执行好公司的目标，完成好自己设定的目标。不论是财务部门经理，还是营销部门经理或市场企划经理，都应承担自己的责任。公司把带领这个部门的职责给了部门经理，部门经理也要对部门的员工负责任，也要让他们的工作符合公司的总目标。因此，这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来，使之确实有效，具有很强的可行性。
2．层层制定工作目标
◆工作目标制定流程
目标的需求是从上而下的，也就是要从公司的总目标开始展开。例如2003年要实现的营业额大概是多少，要获得的利润有多少，2003年可能要开发的新市场在哪里等等，先形成企业的总体目标。然后总目标要下达到各个部门，每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力，部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额，或者开发市场时必须扮演什么角色，哪怕与自己没有直接关系，也不能扯后腿，也要全力支持相关部门，达到他们的目标。部门目标再往下分到每个部门员工。企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现。
图10－2 工作目标
◆如何帮助员工设定目标
企业绩效评估的标准制定其实并不复杂，首先是总目标确定，部门目标确定，然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标。其中只有员工个人的目标是可以调整的，因为每个部门只有一个，没有差异性，只有个体的员工有差异性。所以在这种情况下，部门目标确定之后，比较困难的反而是每一个员工的目标设定，员工目标的设定是要按照员工本身的条件而定的，部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚。首先要分析每一位员工现在的客观条件，包括他本身的学历和经验以及工作态度等等，然后考虑需要给他的支持和培训。这些也就决定了每个员工各自的目标规划方向。
3．控制工作进度
帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。部门经理应该激励员工，提升他们的士气。只有每个人的目标实现了，部门目标也实现了，公司的总目标才能实现。所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，因为年度目标有个期限，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。
做绩效评估是为了最后的结果，部门经理要把这个结果明确化，并做出等级或者分数评比。这样就形成了绩效评估的设计。
确认目标顺序及可行性
目标顺序及可行性
1．目标的确定
公司要求的绩效目标可能有很多项目，分配在每个部门的几项要先明确。例如产品企划部门是设计产品的，产品设计的结果是生产新产品，然后在市场上才有新产品营业额的提升，跟公司的既有产品其实没有直接关系。新产品企划部门经理对部门目标可能的重心就是要看公司对有关新产品预计的营销额大概是多少，获利的状况如何等，这些才是他的职责目标。
2．目标的顺序
确定目标项目之后，接下来要注意几项目标的先后顺序。要确认在这些目标项目中，到底哪些更为重要，哪些要先完成。
3．目标的可行性
要特别注意的是可行性，只有可行才能让目标达成的机率提高，而不是一个很虚幻的目标。作为部门经理，在判断你所设定的目标的时候，一定要对市场进行调查，甚至对同业竞争优劣点都要做好分析，这个目标是不是有可能达成，会不会是一个虚幻的目标。
有些企业很喜欢制定做“第一大”的目标，但没有很清楚地了解目前的市场情形。对于自己的机会和拥有的资源要做出客观的决断，而不是盲目自大。要务实，实实在在看清楚公司的目标是什么，部门目标是什么。不能只定一个高标准，还要有可行性。
到底可行性达到多少才可以呢？一般来讲，营销部门只要有50%的可行性就可以了。但是生产目标就比较难定，因为生产目标会涉及到整个工厂的产值和机器的状况，所以工厂要定立可行性目标，就必须要到达70%左右的可行性才比较有把握。这是在研究实务得出的一个结论。目标的设定可行性如果很高，一方面可以激励员工的士气，提高工作积极性，另一方面对公司来讲也比较容易实现。
部门经理与人力资源部门的配合
绩效评估有很多的事情是人力资源部门安排的，身为部门经理其实是要配合人力资源管理部门进行绩效评估。
1．部门目标的设定
部门目标设定的方法其实只有部门经理最了解，人力资源部门只不过提供一些工具，让你得到部门的业绩指标或者相关的评估标准，或是要达到这个标准设定的项目。除了人力资源部门会提供一些工具之外，市场上也有很多绩效评估的方法，非人力资源部门的经理只要注意市场情况和目标的可行性就可以了。
2．绩效评估表的设计及项目的规划
关于绩效评估表的设计或是项目的规划，人力资源部门与非人力资源的经理应认真协商。
◆如何制定绩效考核表
过去设计的考核表有一个很大的缺点，即人力资源部门制定的绩效考核表不一定符合企业各个部门的需求。很多人把填写绩效评估表当做一件苦差事，这就失去了绩效评估当初的意义。
如果在绩效评估表里只设了6个目标，重点目标占所有考评分数的80%以上，其他占20%，包括工作态度等一些很难量化的项目，这些可以用用的方式进行考查，但不是重点。所以在制定考核表的时候，部门经理与人力资源部门讨论的时候可以提出自己认为的重点和顺序排列，然后把评分标准制定出来就可以了。人力资源部门自行制定的厚厚的一叠考核表实际上没有意义，这是一个误区。
◆如何做好绩效考评的心理建设
很多企业对于绩效考评的心理建设没有做好，没有明确绩效考评究竟是公司各部门主导，还是人力资源部门主导。整个行政流程作业由人力资源部门来主导，整个绩效评估的内容由部门经理做主导，这是一个比较好的方法。但目前很多企业都是人力资源部门在全盘操作绩效管理，应作适当调整，这种情况的原因在于部门经理对人力资源的工作还没有深入了解。
◆运用资源来达成绩效目标
运用资源来达成绩效目标是部门经理可以做到的。部门经理做绩效管理的表格或者评估的时候，所有项目及目标达成的百分比要尽量量化，这样执行时会比较公平；如果不量化，很多人就会认为都是凭印象或个人的主观判断做决定。
绩效管理是累积性的，平常就应该收集相关的资料，在年底算总账的时候，只不过是把过去的资料做一个整合，得出公平的评分，不要等到最后完全打一个印象分数。
在规划绩效评估的时候，如果企业的总目标有变动，部门目标也可以变动，员工的个别目标也要相应变动，这是上下连贯的。
制定部门目标应注意的问题
1．重结果还是重过程
部门经理除了带领部门员工完满实现部门目标之外，绩效评估的过程也应该合乎规范。美国安然事件的发生可能只是为了要达到目的，公司有很好的报表，但它其中的过程就出现了偏差。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的。要注意整个过程是否符合公司的利益或道德规范，部门经理在进行绩效评估的时候，也要注意过程中的正当性，不能只注重结果。
2．重员工认同还是重经理认同
要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深的认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门经理要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门经理适当地给予协助，让他达到他的目标。在很多企业，员工目标的达成是个比较敏感的话题，很多员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施，这方面非人力资源经理知道的并不多，可能人力资源部门才知道。但非人力资源经理可以提出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。
3．重团队精神还是重个人表现
部门绩效的考评是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门经理不能只培养一个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到公司规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以身为经理，绩效评估的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有企业的整体绩效，企业发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，企业的发展与员工个人的发展是相辅相成的，谁也离不开谁。部门经理在整个绩效结果出来之后，要跟员工做好沟通工作。
360度考核法
1．含义
目前在国内各种绩效考核的方法非常多。有一种方法称为360度考核法，如图10－3所示：
图10－3 360度考核法
由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。
2．注意事项
◆循序渐进
这种考核法目前非常流行，但必须强调，太过新奇的东西不一定实用。要循序渐进，不可能一次就达到最好。
如果公司还不能做好“员工——员工”的90度考核，就不要急于求成。等大家对当前的操作非常熟悉之后，才能够再加180度。
◆客观标准明确化
中国人最难的就是喜欢做好人，不愿意得罪人，因此绩效考核在很多企业中难以收到良好的效果，所以客观标准的明确化是一个非常重要的关键，一定要有客观的量化指标。
【自检】
在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？
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【本讲小结】
绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
搜集提供资料
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第11讲 公平薪酬的建立
【本讲重点】
搜集提供资料
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
搜集提供资料
薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，部门经理对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而部门经理要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。
部门经理的薪酬工作其实只有两个方面：对上级要搜集提供资料，对下级要建立部门内部的薪资公平。
1．部门经理只有建议权
部门经理要搜集市场上最新最重要的资料，把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导。
薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的权力，没有决定权是部门经理薪酬工作的前提。因此部门经理在薪酬方面只能给公司提供强有说服力的材料，绝不能强人所难，因为这里牵涉到公司整体薪资政策的规划。亦即公司对于公司员工的薪酬在整个地区，例如北京、上海、广州，达到什么水平要有个全盘规划，或是在同行业中占前十名，或是中等偏上就可以了，这些都取决于公司的薪酬政策。只有首先确认了公司的薪酬政策，部门经理或人力资源经理才能够从这个角度来理解企业的薪酬政策。
【案例】
美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。
2．资料搜集的准确与及时
部门经理提供的虽然只是一个参考值，但也必须准确。企业经营者或人力资源管理者的体会可能与部门经理的不太一样，因为部门员工由部门经理直接领导，如果人员流失的情况比较严重，就会立刻产生很多不便和困扰。因此部门经理就要扮演资料搜集者的角色，了解当前市场的状况，尽早通知人力资源部门可能会出现的现象，以便人力资源部门经理或企业经营者立即采取相应的措施，从而避免了人员大量流失。可见要制定一个公平的薪酬制度，真正了解市场行情的应该是部门经理。
【案例】
某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。
其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。
3．了解部门员工因薪资离职的比例
部门经理还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门经理要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。在薪酬方面，部门经理能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。
【自检】
你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议。
项目职务薪资范围员工流动情况
本部门情况
平均：
市场行情上等一般情况
代表企业
中等一般情况
代表企业
低等一般情况
代表企业
薪资建议
建立部门内部公平
1．树立成本观念
部门经理有权知道本部门员工的薪酬内容，这是必要的。因为知道了部门员工的薪酬，就会比较清楚薪酬的合理性，这样有利于将来在招聘新人的时候或对现有员工加以提升的时候，在薪酬方面提出合理化的建议。了解了本部门所有员工的薪水，就有理由对他提一些要求，因为他拿了这份薪水，就应该奉献出值得领这份薪水的能力，这是很重要的。因为薪酬是每个部门的固定成本，也就是每个月必须要付出的代价，身为部门经理要有成本的概念，这样才能够在内部建立一个公平合理的薪资架构。
2．制定能力薪酬
一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些，现在新的薪酬思维是能力薪酬，也就是能力决定薪酬，工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比已经下降了。部门经理也要树立能力薪酬的观念，以便将来在内部从事薪酬规划时用正确的观念作指导。部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬，如果发现有些员工倚老卖老，不太认真工作，经常把一些工作推诿给新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准，工龄占的百分比越来越少了。
如果所有的成员都知道、认同并接受能力薪酬的观念，那么在薪酬方面就会产生比较正确的想法，知道要想得到比较好的薪酬，他必须怎样去努力，这样才能建立起内部公平。
3．调节时间差
目前许多企业常常会有这样的现象，可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高，故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低。这就会产生内部的不公平现象。部门经理要建立内部的公平性，有两个方法可以解决这种问题：
◆老员工调薪补偿
老员工原来的起薪比较少，所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿，也就是使之回归于比较正常的水平，这是第一个比较简单的方法。如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈。
◆新员工减少调薪
由于外界行情的关系，新进员工可能起薪高了一些。但还要考虑一下一段时间以来他的表现，然后才能决定他的调薪幅度。
因此，如果新员工的薪水竟然比老员工还高，就会产生很多矛盾，部门经理在下一次调薪的过程中要做通盘考虑，避免两者之间的距离越拉越大，这是比较危险的。
4．公平调薪
调薪是非常敏感的话题，目前很多企业的调薪会产生假平等的现象，就是每个人都调同样的幅度，这是不对的。因为如果从绩效评估的角度看，企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同，如果绩效决定薪酬，调薪的部分也应该让每个部门不同，甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
假如公司决定2003年的调薪幅度是5%，这是平均数。但是分配到部门和各个员工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以达到10%，有些部门或员工甚至可能减薪。这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间，就不再是假平等的方式了。有的部门绩效特别好，可能达到8%的调节幅度，有的部门绩效特别差，可能只有2%，甚至完全不调。其实也不用担心，没有调或调8%或调部门的平均值，到了部门内部，又会变成平均工资的弹性化。这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码，而且也容易达到真正的公平，而非假公平。
奖金的设计技巧
在大多数企业中，奖金是非常有效的激励手段。然而奖金到底怎样设计才能发挥应有的效果？其中却包含着许多技巧。
1．一般奖金的设计
一般的日常奖金例如月或季度奖金，与员工本身效率的提升和部门的绩效相关。在每月或每季度做绩效评估时，如果员工的贡献较大，整个部门的绩效也会有比较大的提高，员工得到的奖金相应的就多。如果设计的是项目奖金，就与项目是否达到期待的标准密切相关了。
2．业绩奖金的设计
一般奖金的设计都与业绩相关。业绩奖金设计时需要注意的地方很多，本讲特别提出以下三点，请部门经理在设计业绩奖金时注意。
◆明确业绩达标率
达标率是一个很好的客观标准，如果规定业绩的达标率95%以上才可以拿到一定的季度奖金，那么95%就是要求的达标率。但是达标率在95%以上还要分出几个等级，对每个等级的奖励情况都要定义的非常清楚。
◆注意与其他部门的配合
奖励设计也应该考虑与其他部门协调合作的评级标准。过去设计业绩奖金的时候，很多企业太过于偏重业绩达标率了，致使许多员工只在乎业绩达标，从未想到配合其他部门，结果给其他部门造成很大的困扰，更为甚者，有的员工为达目的不择手段，给企业造成一些不必要的损失。只有把业绩奖金与部门间、员工间的配合相结合，这才是比较合理的。
◆考虑回款率
在业绩奖金设计中要特别注意的，就是回款率。不能只会卖东西，只有与客户的交易货款到账之后，整个交易才算完成。所以公司在给付员工的业绩奖金的时候，不能只看营业额。如果是员工完成了营业额就马上给他提成，把营业额当做提成的唯一标准，这是有风险的，因为所卖货款可能一两个月之后才会打入公司的账户，甚至会有赖账的风险。所以部门经理在奖金设计时就要注意，为了减小企业的成本风险，可以先发一半提成，另外一半到账款全部回收之后才能发放。否则如果员工发现客户在赖账，他认为反正业绩已经到手了，奖金也提前拿到了，他可能不会很积极的帮助公司去催款。
【本讲小结】
部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。
在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
第12讲 留住或分离员工
【本讲重点】
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
倾听与沟通
1．加强沟通管理
在同一个部门工作，部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处，应以诚相待，大家身份平等。在组织的工作氛围里，部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
◆工作中。首先在工作上部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工；
◆生活中。日常生活中扮演的是一个照护者、协助者的角色，员工如果心理上有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。
因此非人力资源经理要加强沟通管理，让部属愿意与你沟通。沟通是双向的，不是单向的，在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话，不断地下旨意，员工部属没有表达意见的机会，这不叫沟通。反之，如果你创造的部门工作氛围是非常融洽的，大家愿意与你沟通，经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通，非常坦诚，这才是良好的沟通，并会形成良性循环。
2．建立良好的申诉系统
◆充当员工和公司的桥梁
企业内部常会有一些不尽如人意的情形，例如员工可能会向部门经理反映对组织内部的一些看法，如他发现公司的薪酬比外界的水平低，或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要，但不容易处理，有些已经越出了部门经理的职权范围，在处理这些问题时，部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统，或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色，引导员工通过申诉渠道解决问题。
◆调节员工间的冲突
另外，在部门内部产生的同事之间的冲突，部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相，不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理，在员工之间应该非常客观公正，做一名公平的裁决者。
3．处理问题员工
◆处理原则
任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易解决。
◆处理办法
部门经理应该从公司的整体利益来决定员工的去留，和平理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须收集一些记录，等到处理问题的时候就有了真凭实据，也不会发生纠纷。
【自检】
近一段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10%～20%的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。请问：作为一名企业管理者，你对此有何看法？
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传达与协调
传达与协调工作也是部门经理必须做的。前面讲过，像麦当劳的店长（经理），我们是把他作为总经理的，因为他已经被授权负责整个分店的经营管理。同样，非人力资源经理在部门内也应该以总经理的眼光来看待。部门经理是公司领导人在部门的一个全权代表，代表公司的经营者、最高领导人在部门内行使指挥、监督的权力。
1．传达公司政策
既然领导人授权给部门经理，部门经理就应该承担着传达公司所有相关政策的责任。部门经理在传达公司政策时必须做到：
◆明白、明确的传达讯息。最好用书面形式，它比口述要清楚明白得多。
◆把讯息传递给所有应该知道的对象。传达至部门内的每一个角落，让部门内的每个员工都能够了解。
2．部门经理的任务
◆公司政策说明者
公司一般会有个公告栏，把传达的信息贴在公告栏上。如果是一个比较重要的政策，就需要给员工解释说明，只放在公告栏还不够。例如可以召开宣导会或说明会，让大部分员工很清楚地理解公司的重要政策。由于员工的受教育水平参差不齐，有时难免对公告的内容产生误解，因此部门经理对重要政策必须解释说明，这时他就成了公司政策的说明者。
◆公司政策拥护者
公司政策是经过通盘考虑做出来的，部门经理要支持拥护，这是责无旁贷的。当然，支持这一政策并不等于不接受员工的意见，要及时把意见提交给公司进行论证修改，只是在没有改变之前，还是要扮演拥护者的角色。
◆公司政策沟通者
如果公司政策确实有一些不太合理，确实有必要加以修改，使之更完善，这时部门经理当然有责任或义务把相关的意见提出来，让主管部门得到相关的讯息。
说明者、拥护者、沟通者这三个方面是部门经理在传达企业政策或协调与员工关系中扮演桥梁角色的重点。在所有的部门中，经理都扮演着非常重要的桥梁角色，虽然他本身也是员工。但他经过企业主的授权，有权指挥、监督和管理，他本身是双重身份。所以部门经理必须明白在什么情况下扮演什么角色，只有准确把握自己的角色，才会做得更好。
离职面谈方法
部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门经理的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门经理在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。
1．员工辞职的情况
◆如何对待辞职者
虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门经理也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。
◆请辞职者提出改进意见
另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。
◆保持良好的心态
所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定，一般来讲离职面谈最好不要在公司内部进行，环境太敏感，可以在外面的咖啡馆之类的休闲娱乐场所进行，这样才不会有太大的压力。
2．员工被辞退的情况
如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。
◆清楚任务、避免冲突
部门经理首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门经理最好只倾听，不要去争辩，否则很容易造成冲突。
◆“顺水人情”
部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。
不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。
这是私人情谊，他听了当然会非常感激。
这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。
当然，为避免员工情绪过于激动，最好不要在公司内部做这些事情。同时，面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。
【自检】
人才是非常难得的，因为其能力比普通人员相对要强，所以当市场的供给与需求不平衡的时候，人才就很容易流动。也就是说，很多人才会被猎头公司挖走，公司就会流失很多人才。在现有条件下，你如何留住人才、避免人才流失呢？
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【本讲小结】
本讲主要介绍的是部门经理在员工与公司之间的角色问题。简单讲，部门经理在二者间起了桥梁作用，同时也是个双向代表的角色。
经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门，所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映。要做到这些，没有一定的沟通技巧是行不通的。
现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个角色问题。部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的，而且要清楚自己的任务，注意自己的心态和交谈方式。此外，交谈的地点一定要选在企业外部，交谈过后还要注意做好记录保存下来。
【心得体会】
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【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
第1讲 成为部门主管心态及形势变更
【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？
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心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
2．时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
3．管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
1．你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
2．你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？
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这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。
在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
【本讲小结】
非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。
【心得体会】
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第2讲 部门主管如何与人事人员配合
【本讲重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要务。
1．新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？
在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。
2．公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
1．【举例】绩效评估的一般流程
图2－1 绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。
2．掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。
还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。
3．督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。
【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
业务流程时限你的角色与人力资源部门的关系与其他部门的关系
明确人力资源部门的功能
1．确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。
2．人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。
◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产——人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？
对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。
2．尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1．人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什么帮助呢？
首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
对他们的这些想法，你的看法是什么？
2．部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本讲小结】
本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【心得体会】
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第3讲 部门主管的日常人力资源管理
【本讲重点】
创造良好的工作环境
确实要了解员工
指导员工的方法
纠正员工错误的方法
公平合理分工
保持双向沟通
创造良好的工作环境
员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？
一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。
部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。
确实要了解员工
1．掌握员工的基本资料
每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。
2．掌握员工的日常交往情况
此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。
3．掌握员工的个性及喜好
要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。
【自检】
填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。
基本资料姓名 性别 民族 籍贯
毕业
院校 学历 专业 语言
信仰 政治
面貌 住址 邮编
住宅
电话 手机 E-mail 入职
时间
工作
经历
日常交往姓名与本人交往关系
个性喜好个性描述：
爱好描述：
（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。）
指导员工的方法
部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有：
1．利用部门内部会议安排指导时间
也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。
2．日常工作中随时可以教导
在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。
3．抱着爱心、耐心来教导
在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。
此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。
纠正员工错误的方法
1．及时纠正时要注意态度
及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。
2．注意解决问题的方法及预防方式
纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。
3．坚持对企业有利的原则
在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。
【案例】
某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。
公平合理分工
1．怎样做到合理分配
作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。
2．让员工有轮调学习机会
现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。
轮调学习
就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。
所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。
保持双向沟通
在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。
【自检】
员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？
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【本讲小结】
本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。
日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与
人力计划结合
人力计划阶段论
制定人力计划的步骤
第4讲 如何做好人力运用
【本讲重点】
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与
人力计划结合
人力计划阶段论
制定人力计划的步骤
部门人力分析
1．明确人力配备的现状
分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的分布情形：
图4－1 部门人力状况分析图
得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。
【举例】
假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币，虽然有10位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有3位是能力比较强的，有5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。
2．列表分析部门工作情况
以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一个很好的参考。
例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表4－1所示：
表4－1 某营销部门工作情况表
已做事项未做事项
●建立营销奖励制度
●建立营销管理作业流程●营销账款诚信调查作业
未来人力发展需求
1．问题分析
作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。
2．目标结合
部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。
【案例】
仍以营销部门为例，每个月100万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有3人、5人、2人，为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。
因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：
增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。
【自检】
填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。
人力
资源
现状能力人 数
高
中
低
部门
工作
情况
已做
事项
未做
事项
至 年 月
需求预测能力人 数
高
中
低
如何将未来目标与人力计划结合
1．企业需求与人力评估
如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。
2．企业发展与员工成长
不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。
所以上例中年底的6、6、2的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的6个人，要求有3个人提升为高等级。这样，原来的3、5、2（增加4人后）就变成了9、5的情况。
【自检】
随着改革开放以来经济的高速发展，国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？
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人力计划阶段论
企业组织，其实就像生物一样，它有生命的周期，从出生到成长，到老化，直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段，在人力的规划上是不一样的。下面把企业的发展分为4个阶段，对每一阶段相应的人力规划进行分析。
1．开创期——求生存与人力弹性
开创期是一家企业刚开始设立的时候，即所谓“打天下”的时期，这个时期的基本原则是先求生存，先把市场打开。既然如此，许多人力计划是没法预测的。所以在这一阶段，部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划。这是一个重金礼聘、请“高手”帮你打江山的阶段，当然在人力的运用上要注重弹性。
2．成长期——循序渐进、计划完整
第二阶段，经过循序渐进已经有了一个基本的架构。这个架构对于企业的发展非常重要，因为有了稳定的成长之后，就可以制定出完整的人力计划方案，可以从公司内部、外部运用人力。例如，现在公司进入了成长期，在全国各地有七八个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得。所谓的内部资源就是公司内部的员工体系。例如，现在要设立山西太原的分公司，把北京总部的人员抽调到太原去，这样的内部处理运用就显得非常重要。
因为基本架构已经很确定了，不是混乱的情况，而是考虑到不影响北京公司经营的风险。
3．成熟期——稳定建立、调整改善
在成熟期，大概各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。这时要做的第二件事就是进行调整改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用极大化。这时要开展前面所提到的轮调的做法了，因为各地都设了点，可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司，这时人力运用就变成在分公司里找优秀人才担任华东区、华北区的总经理。这样的人力运用要分阶段完成，通过这样的方式，达到帮助企业发展的目标。
4．衰退期——人力过剩、进行重整
最怕的是衰退期。这时第一个可能情形是人力过剩，因为市场的竞争对手越来越多了，你的市场占有率慢慢在缩小，就可能会人力过剩。怎么办呢？必须重整，或者缩编。这时人力计划就必然分成两块：第一要选择留下来的人，就是在现有的人力里面，找到可以留下的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是选择必须要离开企业的人，这些都是部门经理即非人力资源经理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评、工作表现来分类，做一些调整。
制定人力计划的步骤
制定人力计划通常遵循以下步骤：
图4－2 制定人力计划的步骤
下面举例说明制定人力计划的步骤。
1．确定企业发展方向及营运方针
在天津经济开发区有一家企业大概有300多人，想要发展到3，000人的规模。开始建立工厂的时候，也是循序渐进，人力运用的计划，第一年达到500人的规模。这是它的第一个要求，这就确认了它的发展与营运目标。
2．企业人力资源管理政策说明
作为厂长，应清楚地知道，由于此新厂为高新技术企业，因此要求工程师的水平要在大学本科以上。这是他在企业人力资源管理政策上必须做出的说明。就是对人力水平的要求是什么，这要明确地告诉人力资源部门。
3．内外部人力市场分析
开始做内部跟外部人力市场分析的时候，厂长就要了解一下，如果现在在这500人里面，需要200位工程师，可公司内部只有50人，在人力计划里就要写出来，另外的150人要分几个阶段由外界招聘进来。
4．拟定当年度人力计划
计划要引进150位新员工，分三个季度完成，每个季度都有新人进来，可以依照这个厂建造的速度，联系整个人力计划的速度，加以整合，可以分别补充人力，先少后多。
公司一般是每年10月份，或者11月份，做来年的部门计划。然后针对计划中可能的业务作人力调配，如果发现仍有工作无法专人负责，只好在人力计划中补充增加人员配给。或者有些工作人员太多了，也要做出相应的调整。
例如有的企业5、6、7月是公司的旺季，例如一家专做视听教材的企业，其销售对象是学校，多是在学校放假的时候需要人力。在公司是旺季的时候，可能需要的人才多一些，如果5、6、7月是公司的旺季，要在4月份的招聘计划里提醒人力资源部门。这就把整个公司的运作计划与部门的人力计划结合起来了。当然，前提还是要对部门的人力做好分析：现有员工的能力，需要以及能够提高多少；如果要招聘，应该招何种能力水平的人等等。这些都是部门的人力计划中需要特别注意的事情。
【自检】
参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划。
步骤一：企业发展方向及营运方针计划规模： 人
现有规模： 人
本年度目标： 人
步骤二：企业人力资源管理政策说明工种学历或能力要求
步骤三：内外部人力市场分析工种内部已有人数外部需求人数
步骤四：拟定当年度人力计划季度
工种
【本讲小结】
本讲总结了部门经理的人力运用问题，重点是人力计划的制定。
要运用好人力，首先要对本部门的人力资源状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，一份很好的人力计划就制定出来了。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第5讲 高效率人力资源的运用
【本讲重点】
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
核心人力与非核心人力
1．确定核心人力及其数量
进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏向于非核心领域而已。
明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。
2．部门经理要分辨出核心人力
要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。
3．如何对待和运用核心人力与非核心人力
部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中还要重视两者之间的互动和沟通。
现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里，对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当然会提高工作的效率和质量。
【案例】
你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？
与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。
核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责？没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者的区别就是从重要性上来说的。
麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉，这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它还想办法不断地提升店经理的管理能力。
工作时段的人力运用
1．工作时段的划分
公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙，哪个时段则会比较清闲。
例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。
2．人力运用的弹性
人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。
【自检】
你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？
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弹性与人力运用方法
1．人才租赁
前面已经接触到了一些人力运用的弹性操作方法。最近几年我国开始仿效一些发达国家，采用了“人才租赁”的方式进行人力运用，即一些原来需要自己培养的人才，不论是专业的或不专业的人才都有可能，现在则通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用。例如，企业参加会展需要许多接待小姐，但她们只是在会展期间才发挥作用，平时只能闲置。因此，通常的做法是：一部分由公司员工担任，另一部分则通过人力公司派遣人员担任。
2．成本问题
是否采用弹性人力运用关键在于成本的问题。因为直接雇佣一位员工所用的人力成本是比较大的，而用弹性人力一般是计时或者计件发放薪酬，成本就低得多。这对企业的发展或企业的人力运用非常有利。
3．质量问题
你可能会担心这种弹性人力的工作质量问题。其实，只要能够把事情做好，问题并不大，尤其是自己不熟悉的专业，很难在短期内精通，现在有专家等着雇用，又何乐而不为呢？况且，弹性人力不仅使企业用人弹性化了，还使原来的固定成本也弹性化了，会节省一笔资金，用到更需要的地方。
【本讲小结】
本讲探讨了如何提高人力运作效率的问题。
高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。
增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题别的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看履历表
第6讲 招聘人员需求及时间表
【本讲重点】
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看履历表
确认人员需求及时间表
1．确定人员需求的情况
部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些情况提交人力资源部门。
2．提出需求的规格标准
有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有销售消费品的经验，能在省内出差。
因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的1?3县市的销售任务，所以要能够出差。确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。
我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。
部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
【自检】
假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。
职务名称
性别 年龄
学历 专业背景
工作经验 能力要求
知识要求 特殊要求
3．招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。
◆要招聘的职位是否热门招聘热门与非热门人才需要的时间也就不一样，热门人才需要的时间相对比较长，例如营销人员；非热门人才需要的时间相对较短，例如文秘人员。因此，非人力资源的经理在制定招聘计划时要做到心中有数。
◆本企业的情况
如果你的企业是外资企业，声誉高，待遇好，即使要招聘热门专业的高级管理者，可能在很短时间内就有很多人来应聘。如果是一般的国内企业或中小企业，在这方面没有竞争优势，情况就大不一样了。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间能招聘到所需要的人员。
配合人事行政流程
1．内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前，公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。
此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
【自检】
作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？
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2．决定面谈次数
非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验，比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选之后，一定要通知人力资源部门。
如何看履历表
履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？
◆审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。
◆工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。
◆个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
◆能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。
非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。
【自检】
假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？
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【本讲小结】
本讲介绍的主要是招聘人员时的准备工作。主要包括三个方面的准备：
首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。
其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。
最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第7讲 面谈甄选的技巧
【本讲重点】
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
如何确定面谈对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数，而且要知道有几次面谈。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈，部门经理在做第二次面谈（30个人）之前，即主管的面谈人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面谈，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
如何准备面谈工作
确定面谈的人以后，要做一些准备工作。任何面谈，准备工作都非常重要。
1．熟悉应聘者履历
先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历。所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为面试者，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面谈时知道自己应如何提问应聘者。
2．选择面谈问题
面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情。对于这一问题比较先进的做法是针对职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。如果没有这样的题库，可以把积累平常所问的一些问题，并参照其它人在面试时的提问，然后自己建立题库。
3．确定本次面谈目的
招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面谈的价值。第一次面谈与决定性面谈，也有所差别，如果是决定性面谈，作为一位面试者就应该更谨慎。
4．面谈时间预估
如何对面谈时间进行标准化设计呢？根据经验，对面谈的时间要加以控制，不能太长，也不能太短。一般来说，面谈时间是由职位高低及重要性决定的。统计数字表明，一般职位招聘的面试时间是30～40分钟左右。
如果准备招聘高级主管，提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力，所以高级主管可能需要1～1．5小时。
此外，在面谈之前可以向人力资源部门要求先让应聘者阅读公司的简介，或者职位说明书，这样可避免在谈公司和岗位的时候浪费时间。
如何展开面谈步骤
◆致欢迎词
双方面谈时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌的欢迎应聘者到来公司应聘。
◆请应聘者自我介绍
致欢迎词之后，要请应聘者自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意应聘者的自我介绍与履历表上的是否一致。
◆针对履历表提问
对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。
◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题
与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆提出互动题
互动题是指请应聘者对公司或工作提出的问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出没希望的表情，你的表情会极大的影响双方的互动。作为面试官心情要很平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。一定要先分辨对方提出的问题哪些是你的授权范围可以回答的，哪些不是，要适当跳出来。
同时可以问应聘者一些其它问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等等。面谈的过程中是了解应聘者的好机会，通过面谈可以了解应聘者的逻辑思考能力、表达能力等多种能力。
◆告知对方何时可以得到通知
面谈基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
◆感谢并圆满结束
面试结束之前要致感谢词，感谢对方花时间到公司面试。
【自检】
假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？
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面谈的问题案例
1．引导型问题
◆工作经验的问题
面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：
前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。
后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。
◆公司产品问题
如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：
这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。
2．情境模拟问题
所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。企业可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的从业人员，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。
例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。
这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近，这样的员工对公司是有帮助的。
情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理或企业领导最好多积累一些情境模拟的问题。
整理面谈记录
面谈结束后，首先要统计整理面谈结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道了。应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。这是面谈以后在选择时的关键。确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。
【本讲小结】
本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧。
首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
新进人员的前期培训
新进人员的在职培训
如何建立在职培训体系
第8讲 在职培训的安排
【本讲重点】
新进人员的前期培训
新进人员的在职培训
如何建立在职培训体系
新进人员的前期培训
1．培训的必要性
对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：
上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。
2．部门经理的准备工作
◆介绍新员工
把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现有同事了解。
◆确定工作指导员
确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。
◆制订工作学习日程表
要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业。
◆及时沟通
新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。
【自检】
一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，如果你遇到这种情况会怎么做？
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新进人员在职培训的涵义
在职培训的涵义
1．涵义
在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。
2．优点
因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。
选择合适的在职培训项目
进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要有以下三类：
1．针对性强的项目
针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在职培训的，外部培训很难插手。
2．需要大量补充知识的项目
需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。
3．完成周期较长的项目
如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每一年可以学到的知识。
如何建立在职培训体系
在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样建立和规划在职培训体系呢？
图8－1 在职培训体系的建立
1．提出各项职位需要的专业技能
要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。
2．确定重点培训对象
一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面，营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。
3．有关讲师的遴选
培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。
◆外部聘用
公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选拔的培训师。
◆内部培养
可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的在这些方面的在职培训提供便利。
4．培训课程的排序
对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。
如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。
5．怎样调动员工的学习意愿
怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员工的学习意愿决定着他的学习效果。
◆培训是否等于福利
不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些工作。
◆培训是否随时参加
比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人，那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后再到一般的课程。
【自检】
假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问，如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？
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【本讲小结】
在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。
【心得体会】
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第9讲 在职培训的指导方法
【本讲重点】
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
在职培训的步骤
身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表9－1所示：
表9－1 在职培训的一般步骤
步骤内容
受训者学习工作的准备
使受训者放松
了解受训者对工作的认知程度
使受训者对工作产生兴趣并渴望学习
确认工作划分确定组成整个工作的各个部分
确定要点或诀窍
作业及知识的演示
以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业
缓慢、清楚、完整及耐心地教导
核对、询问及重做
确认受训者已了解
执行测试
以实际执行工作来测试受训者
以why、how、when、where、what等问题询问受训者
直到受训者能胜任工作为止
追踪
让受训者独自工作
经常检查以确定受训者遵循教导
1．受训者学习工作的准备
◆使受训者放松
员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。
◆了解受训者对工作的认知程度
要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要加强的重点是不清楚的部分。
◆保证培训和业务不冲突
要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。
2．确认工作划分
◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。
◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。
3．作业及知识的演示
众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着，“学”中要“做”；当然在“做”的过程中偶尔会出点差错，可能需要指导，因此也要主动学。不管用什么方式进行在岗培训指导，一定要让员工树立这样的观念。教的过程要讲得非常清楚、完整，要有耐心，要求员工做到什么阶段，要加以核对，看是不是符合标准的作业流程。如果做得不好就要求重做。
4．执行测试
让员工知道要在“做中学，学中做”，真正的目的是员工确实学会实际操作。在实际执行的时候可以用ｗｈｙ、ｈｏｗ、ｗｈｅｎ、ｗｈｅｒｅ、ｗｈａｔ等问题询问受训者。通过这样的问题测试员工的学习效果。一定要让员工完全学会才能结束。
5．追踪
培训结束之后要做追踪。在职培训是要求员工能够独立工作，要通过定期核查的机制来确认是否学会了。企业常常会忽略这一点，培训的效果才是我们真正追求的，应该引起足够的重视。
【自检】
请根据以上步骤对本部门的员工在职培训进行设计。
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工作记录的培训与指导
工作记录对以后的培训指导非常有帮助。部门经理要留意对部门员工的日常工作记录加以积累，做好收集、统计工作。工作记录是最佳的传承工具。
【案例】
一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员Ｂ离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接Ａ客户的营销人员Ｃ，只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。
在这个案例中，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。
集会学习
1．案例讨论的学习
可以通过公司部门的会议，以案例讨论的方式作为学习的方法。例如本月部门遇到了一个难以解决的问题，部门经理在部门会议上提出所遇到的难题，让大家共同讨论，避免下次再犯同样的错误，也避免将来遇到同样问题的时候不知所措。
2．培训课程的共享学习
派员工参加公司举办的各项相关的培训课程，培训结束之后，让参加培训的员工把所学到的知识转化为部门内部共享的知识，这是非常重要的。
这种知识的转化也要通过集会实现。一般的做法是：部门经理派一名员工参加公司的在职培训，培训的讲义必须复印一份，留在部门的知识管理库里。参加培训的员工应将所学的知识向部门汇报，或者另外开小课，向部门其他员工做报告，这也必须通过集会进行。这种知识共享或是互动让参加培训的员工有一定压力，必须集中精力认真听讲，这也无形中让参加培训的员工有了学习的动力。
自我学习的激励
学习一般可以分成三种：在学校学习是为了学位、学历；离开了学校，在社会和企业学习是为了不断成长，获得提升的机会。第三种是自己有学习的意愿，这是层次比较高的。部门经理有责任提醒员工，以身作则，带着部门走向自我学习。
1．提供报界资源
部门经理可以把一些自我学习的工具提供给员工参考。学习工具有很多，可以把目前与部门专业有关的，在市场上能够找到的报纸、杂志列一张清单，当做学习依循的目标和资料的来源。
2．提供网络资源
除了报纸之外，更为便捷的是网络。不论是国内网站，还是国外网站，都挑选出来，网络的信息量比较大，网上与专业相关的信息都可以作为部门员工学习的内容。在网上可以得到最新的信息，找到与专业有关的讨论区，从中学到不少东西。
3．制订奖励办法
更能够激励员工的，就是在这个产业或行业设立奖励或奖章等荣誉，例如质量方面的奖项，可以命名为“质量十杰”。要让员工觉得这是自己努力的目标，通过学习，才能不断成长。这些都可以列出来提供给部属，让员工知道自我学习的结果，有机会发展到哪一阶段。
帮助员工建立培训体系
不管是报刊杂志，还是网络或荣誉之类，都是给员工一个目标、方向。但部门经理如果能够进一步帮部门员工建立自己的培训体系，员工将会非常感动。
1．以熟悉自身作业为主
通常，第一年，也就是对新进人员计划培训体系的重点是熟悉自身的业务。首先要对自己的所有业务有非常深入的了解，这是第一年的学习培训体系目标。
2．以熟悉与工作上下有关系的学问为主
熟悉了自己的本职工作以后，第二年到第三年需要往外扩充，最直接的是与上下游的互动关系，即熟悉其上下两个环节的工作。这种学习也是增加其将来升迁或轮调的机会的前奏曲。一般而言，第二年或第三年员工可以跳出原有的工作范围，视野更广阔。
3．以教导新人及相关管理课程为主
第四年或第五年，员工的自我培训体系的重点有两个：一是他可以变成教导新人的培训人员；二是如果他在两三年之内已经非常了解部门内部各专业领域的资讯，可以将其升迁为经理级的管理人员，也就是说此后需要对其进行管理者的培训。他需要转调到新的职务，接收新的职务培训。
【自检】
你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系？
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【本讲小结】
作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
360度考核法
第10讲 如何做好绩效评估
【本讲重点】
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
360度考核法
与员工共同订立目标
1．部门经理在绩效考评中的职责
◆部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果
所有企业的绩效评估的前提是必须确认一个可以依循的目标。现在国内很多企业要求对绩效考评有比较明确的设计。从管理角度来看，从目标设定到执行，以及执行之后的考评奖惩，整个绩效考评的设计规划，部门经理扮演的角色是非常重要的。因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效，部门整体的考评结果，就等于这个部门经理的考评结果。如果能够认识到这一点，在绩效评估的过程中，部门经理就会清楚要做哪些事情。
图10－1 绩效考评设计
◆目标设定要求部门经理和员工相结合
事实上，企业的各项管理围绕的中心就在于绩效考评。企业制定了许多文件、规章制度，但缺乏执行力度，没有落实到部门真正地执行，就会出现绩效不好的结果。所以身为一个部门的管理者，有责任执行好公司的目标，完成好自己设定的目标。不论是财务部门经理，还是营销部门经理或市场企划经理，都应承担自己的责任。公司把带领这个部门的职责给了部门经理，部门经理也要对部门的员工负责任，也要让他们的工作符合公司的总目标。因此，这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来，使之确实有效，具有很强的可行性。
2．层层制定工作目标
◆工作目标制定流程
目标的需求是从上而下的，也就是要从公司的总目标开始展开。例如2003年要实现的营业额大概是多少，要获得的利润有多少，2003年可能要开发的新市场在哪里等等，先形成企业的总体目标。然后总目标要下达到各个部门，每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力，部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额，或者开发市场时必须扮演什么角色，哪怕与自己没有直接关系，也不能扯后腿，也要全力支持相关部门，达到他们的目标。部门目标再往下分到每个部门员工。企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现。
图10－2 工作目标
◆如何帮助员工设定目标
企业绩效评估的标准制定其实并不复杂，首先是总目标确定，部门目标确定，然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标。其中只有员工个人的目标是可以调整的，因为每个部门只有一个，没有差异性，只有个体的员工有差异性。所以在这种情况下，部门目标确定之后，比较困难的反而是每一个员工的目标设定，员工目标的设定是要按照员工本身的条件而定的，部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚。首先要分析每一位员工现在的客观条件，包括他本身的学历和经验以及工作态度等等，然后考虑需要给他的支持和培训。这些也就决定了每个员工各自的目标规划方向。
3．控制工作进度
帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。部门经理应该激励员工，提升他们的士气。只有每个人的目标实现了，部门目标也实现了，公司的总目标才能实现。所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，因为年度目标有个期限，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。
做绩效评估是为了最后的结果，部门经理要把这个结果明确化，并做出等级或者分数评比。这样就形成了绩效评估的设计。
确认目标顺序及可行性
目标顺序及可行性
1．目标的确定
公司要求的绩效目标可能有很多项目，分配在每个部门的几项要先明确。例如产品企划部门是设计产品的，产品设计的结果是生产新产品，然后在市场上才有新产品营业额的提升，跟公司的既有产品其实没有直接关系。新产品企划部门经理对部门目标可能的重心就是要看公司对有关新产品预计的营销额大概是多少，获利的状况如何等，这些才是他的职责目标。
2．目标的顺序
确定目标项目之后，接下来要注意几项目标的先后顺序。要确认在这些目标项目中，到底哪些更为重要，哪些要先完成。
3．目标的可行性
要特别注意的是可行性，只有可行才能让目标达成的机率提高，而不是一个很虚幻的目标。作为部门经理，在判断你所设定的目标的时候，一定要对市场进行调查，甚至对同业竞争优劣点都要做好分析，这个目标是不是有可能达成，会不会是一个虚幻的目标。
有些企业很喜欢制定做“第一大”的目标，但没有很清楚地了解目前的市场情形。对于自己的机会和拥有的资源要做出客观的决断，而不是盲目自大。要务实，实实在在看清楚公司的目标是什么，部门目标是什么。不能只定一个高标准，还要有可行性。
到底可行性达到多少才可以呢？一般来讲，营销部门只要有50%的可行性就可以了。但是生产目标就比较难定，因为生产目标会涉及到整个工厂的产值和机器的状况，所以工厂要定立可行性目标，就必须要到达70%左右的可行性才比较有把握。这是在研究实务得出的一个结论。目标的设定可行性如果很高，一方面可以激励员工的士气，提高工作积极性，另一方面对公司来讲也比较容易实现。
部门经理与人力资源部门的配合
绩效评估有很多的事情是人力资源部门安排的，身为部门经理其实是要配合人力资源管理部门进行绩效评估。
1．部门目标的设定
部门目标设定的方法其实只有部门经理最了解，人力资源部门只不过提供一些工具，让你得到部门的业绩指标或者相关的评估标准，或是要达到这个标准设定的项目。除了人力资源部门会提供一些工具之外，市场上也有很多绩效评估的方法，非人力资源部门的经理只要注意市场情况和目标的可行性就可以了。
2．绩效评估表的设计及项目的规划
关于绩效评估表的设计或是项目的规划，人力资源部门与非人力资源的经理应认真协商。
◆如何制定绩效考核表
过去设计的考核表有一个很大的缺点，即人力资源部门制定的绩效考核表不一定符合企业各个部门的需求。很多人把填写绩效评估表当做一件苦差事，这就失去了绩效评估当初的意义。
如果在绩效评估表里只设了6个目标，重点目标占所有考评分数的80%以上，其他占20%，包括工作态度等一些很难量化的项目，这些可以用用的方式进行考查，但不是重点。所以在制定考核表的时候，部门经理与人力资源部门讨论的时候可以提出自己认为的重点和顺序排列，然后把评分标准制定出来就可以了。人力资源部门自行制定的厚厚的一叠考核表实际上没有意义，这是一个误区。
◆如何做好绩效考评的心理建设
很多企业对于绩效考评的心理建设没有做好，没有明确绩效考评究竟是公司各部门主导，还是人力资源部门主导。整个行政流程作业由人力资源部门来主导，整个绩效评估的内容由部门经理做主导，这是一个比较好的方法。但目前很多企业都是人力资源部门在全盘操作绩效管理，应作适当调整，这种情况的原因在于部门经理对人力资源的工作还没有深入了解。
◆运用资源来达成绩效目标
运用资源来达成绩效目标是部门经理可以做到的。部门经理做绩效管理的表格或者评估的时候，所有项目及目标达成的百分比要尽量量化，这样执行时会比较公平；如果不量化，很多人就会认为都是凭印象或个人的主观判断做决定。
绩效管理是累积性的，平常就应该收集相关的资料，在年底算总账的时候，只不过是把过去的资料做一个整合，得出公平的评分，不要等到最后完全打一个印象分数。
在规划绩效评估的时候，如果企业的总目标有变动，部门目标也可以变动，员工的个别目标也要相应变动，这是上下连贯的。
制定部门目标应注意的问题
1．重结果还是重过程
部门经理除了带领部门员工完满实现部门目标之外，绩效评估的过程也应该合乎规范。美国安然事件的发生可能只是为了要达到目的，公司有很好的报表，但它其中的过程就出现了偏差。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的。要注意整个过程是否符合公司的利益或道德规范，部门经理在进行绩效评估的时候，也要注意过程中的正当性，不能只注重结果。
2．重员工认同还是重经理认同
要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深的认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门经理要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门经理适当地给予协助，让他达到他的目标。在很多企业，员工目标的达成是个比较敏感的话题，很多员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施，这方面非人力资源经理知道的并不多，可能人力资源部门才知道。但非人力资源经理可以提出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。
3．重团队精神还是重个人表现
部门绩效的考评是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门经理不能只培养一个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到公司规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以身为经理，绩效评估的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有企业的整体绩效，企业发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，企业的发展与员工个人的发展是相辅相成的，谁也离不开谁。部门经理在整个绩效结果出来之后，要跟员工做好沟通工作。
360度考核法
1．含义
目前在国内各种绩效考核的方法非常多。有一种方法称为360度考核法，如图10－3所示：
图10－3 360度考核法
由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。
2．注意事项
◆循序渐进
这种考核法目前非常流行，但必须强调，太过新奇的东西不一定实用。要循序渐进，不可能一次就达到最好。
如果公司还不能做好“员工——员工”的90度考核，就不要急于求成。等大家对当前的操作非常熟悉之后，才能够再加180度。
◆客观标准明确化
中国人最难的就是喜欢做好人，不愿意得罪人，因此绩效考核在很多企业中难以收到良好的效果，所以客观标准的明确化是一个非常重要的关键，一定要有客观的量化指标。
【自检】
在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？
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【本讲小结】
绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
搜集提供资料
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第11讲 公平薪酬的建立
【本讲重点】
搜集提供资料
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
搜集提供资料
薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，部门经理对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而部门经理要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。
部门经理的薪酬工作其实只有两个方面：对上级要搜集提供资料，对下级要建立部门内部的薪资公平。
1．部门经理只有建议权
部门经理要搜集市场上最新最重要的资料，把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导。
薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的权力，没有决定权是部门经理薪酬工作的前提。因此部门经理在薪酬方面只能给公司提供强有说服力的材料，绝不能强人所难，因为这里牵涉到公司整体薪资政策的规划。亦即公司对于公司员工的薪酬在整个地区，例如北京、上海、广州，达到什么水平要有个全盘规划，或是在同行业中占前十名，或是中等偏上就可以了，这些都取决于公司的薪酬政策。只有首先确认了公司的薪酬政策，部门经理或人力资源经理才能够从这个角度来理解企业的薪酬政策。
【案例】
美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。
2．资料搜集的准确与及时
部门经理提供的虽然只是一个参考值，但也必须准确。企业经营者或人力资源管理者的体会可能与部门经理的不太一样，因为部门员工由部门经理直接领导，如果人员流失的情况比较严重，就会立刻产生很多不便和困扰。因此部门经理就要扮演资料搜集者的角色，了解当前市场的状况，尽早通知人力资源部门可能会出现的现象，以便人力资源部门经理或企业经营者立即采取相应的措施，从而避免了人员大量流失。可见要制定一个公平的薪酬制度，真正了解市场行情的应该是部门经理。
【案例】
某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。
其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。
3．了解部门员工因薪资离职的比例
部门经理还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门经理要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。在薪酬方面，部门经理能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。
【自检】
你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议。
项目职务薪资范围员工流动情况
本部门情况
平均：
市场行情上等一般情况
代表企业
中等一般情况
代表企业
低等一般情况
代表企业
薪资建议
建立部门内部公平
1．树立成本观念
部门经理有权知道本部门员工的薪酬内容，这是必要的。因为知道了部门员工的薪酬，就会比较清楚薪酬的合理性，这样有利于将来在招聘新人的时候或对现有员工加以提升的时候，在薪酬方面提出合理化的建议。了解了本部门所有员工的薪水，就有理由对他提一些要求，因为他拿了这份薪水，就应该奉献出值得领这份薪水的能力，这是很重要的。因为薪酬是每个部门的固定成本，也就是每个月必须要付出的代价，身为部门经理要有成本的概念，这样才能够在内部建立一个公平合理的薪资架构。
2．制定能力薪酬
一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些，现在新的薪酬思维是能力薪酬，也就是能力决定薪酬，工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比已经下降了。部门经理也要树立能力薪酬的观念，以便将来在内部从事薪酬规划时用正确的观念作指导。部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬，如果发现有些员工倚老卖老，不太认真工作，经常把一些工作推诿给新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准，工龄占的百分比越来越少了。
如果所有的成员都知道、认同并接受能力薪酬的观念，那么在薪酬方面就会产生比较正确的想法，知道要想得到比较好的薪酬，他必须怎样去努力，这样才能建立起内部公平。
3．调节时间差
目前许多企业常常会有这样的现象，可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高，故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低。这就会产生内部的不公平现象。部门经理要建立内部的公平性，有两个方法可以解决这种问题：
◆老员工调薪补偿
老员工原来的起薪比较少，所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿，也就是使之回归于比较正常的水平，这是第一个比较简单的方法。如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈。
◆新员工减少调薪
由于外界行情的关系，新进员工可能起薪高了一些。但还要考虑一下一段时间以来他的表现，然后才能决定他的调薪幅度。
因此，如果新员工的薪水竟然比老员工还高，就会产生很多矛盾，部门经理在下一次调薪的过程中要做通盘考虑，避免两者之间的距离越拉越大，这是比较危险的。
4．公平调薪
调薪是非常敏感的话题，目前很多企业的调薪会产生假平等的现象，就是每个人都调同样的幅度，这是不对的。因为如果从绩效评估的角度看，企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同，如果绩效决定薪酬，调薪的部分也应该让每个部门不同，甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
假如公司决定2003年的调薪幅度是5%，这是平均数。但是分配到部门和各个员工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以达到10%，有些部门或员工甚至可能减薪。这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间，就不再是假平等的方式了。有的部门绩效特别好，可能达到8%的调节幅度，有的部门绩效特别差，可能只有2%，甚至完全不调。其实也不用担心，没有调或调8%或调部门的平均值，到了部门内部，又会变成平均工资的弹性化。这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码，而且也容易达到真正的公平，而非假公平。
奖金的设计技巧
在大多数企业中，奖金是非常有效的激励手段。然而奖金到底怎样设计才能发挥应有的效果？其中却包含着许多技巧。
1．一般奖金的设计
一般的日常奖金例如月或季度奖金，与员工本身效率的提升和部门的绩效相关。在每月或每季度做绩效评估时，如果员工的贡献较大，整个部门的绩效也会有比较大的提高，员工得到的奖金相应的就多。如果设计的是项目奖金，就与项目是否达到期待的标准密切相关了。
2．业绩奖金的设计
一般奖金的设计都与业绩相关。业绩奖金设计时需要注意的地方很多，本讲特别提出以下三点，请部门经理在设计业绩奖金时注意。
◆明确业绩达标率
达标率是一个很好的客观标准，如果规定业绩的达标率95%以上才可以拿到一定的季度奖金，那么95%就是要求的达标率。但是达标率在95%以上还要分出几个等级，对每个等级的奖励情况都要定义的非常清楚。
◆注意与其他部门的配合
奖励设计也应该考虑与其他部门协调合作的评级标准。过去设计业绩奖金的时候，很多企业太过于偏重业绩达标率了，致使许多员工只在乎业绩达标，从未想到配合其他部门，结果给其他部门造成很大的困扰，更为甚者，有的员工为达目的不择手段，给企业造成一些不必要的损失。只有把业绩奖金与部门间、员工间的配合相结合，这才是比较合理的。
◆考虑回款率
在业绩奖金设计中要特别注意的，就是回款率。不能只会卖东西，只有与客户的交易货款到账之后，整个交易才算完成。所以公司在给付员工的业绩奖金的时候，不能只看营业额。如果是员工完成了营业额就马上给他提成，把营业额当做提成的唯一标准，这是有风险的，因为所卖货款可能一两个月之后才会打入公司的账户，甚至会有赖账的风险。所以部门经理在奖金设计时就要注意，为了减小企业的成本风险，可以先发一半提成，另外一半到账款全部回收之后才能发放。否则如果员工发现客户在赖账，他认为反正业绩已经到手了，奖金也提前拿到了，他可能不会很积极的帮助公司去催款。
【本讲小结】
部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。
在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
第12讲 留住或分离员工
【本讲重点】
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
倾听与沟通
1．加强沟通管理
在同一个部门工作，部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处，应以诚相待，大家身份平等。在组织的工作氛围里，部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
◆工作中。首先在工作上部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工；
◆生活中。日常生活中扮演的是一个照护者、协助者的角色，员工如果心理上有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。
因此非人力资源经理要加强沟通管理，让部属愿意与你沟通。沟通是双向的，不是单向的，在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话，不断地下旨意，员工部属没有表达意见的机会，这不叫沟通。反之，如果你创造的部门工作氛围是非常融洽的，大家愿意与你沟通，经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通，非常坦诚，这才是良好的沟通，并会形成良性循环。
2．建立良好的申诉系统
◆充当员工和公司的桥梁
企业内部常会有一些不尽如人意的情形，例如员工可能会向部门经理反映对组织内部的一些看法，如他发现公司的薪酬比外界的水平低，或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要，但不容易处理，有些已经越出了部门经理的职权范围，在处理这些问题时，部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统，或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色，引导员工通过申诉渠道解决问题。
◆调节员工间的冲突
另外，在部门内部产生的同事之间的冲突，部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相，不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理，在员工之间应该非常客观公正，做一名公平的裁决者。
3．处理问题员工
◆处理原则
任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易解决。
◆处理办法
部门经理应该从公司的整体利益来决定员工的去留，和平理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须收集一些记录，等到处理问题的时候就有了真凭实据，也不会发生纠纷。
【自检】
近一段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10%～20%的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。请问：作为一名企业管理者，你对此有何看法？
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传达与协调
传达与协调工作也是部门经理必须做的。前面讲过，像麦当劳的店长（经理），我们是把他作为总经理的，因为他已经被授权负责整个分店的经营管理。同样，非人力资源经理在部门内也应该以总经理的眼光来看待。部门经理是公司领导人在部门的一个全权代表，代表公司的经营者、最高领导人在部门内行使指挥、监督的权力。
1．传达公司政策
既然领导人授权给部门经理，部门经理就应该承担着传达公司所有相关政策的责任。部门经理在传达公司政策时必须做到：
◆明白、明确的传达讯息。最好用书面形式，它比口述要清楚明白得多。
◆把讯息传递给所有应该知道的对象。传达至部门内的每一个角落，让部门内的每个员工都能够了解。
2．部门经理的任务
◆公司政策说明者
公司一般会有个公告栏，把传达的信息贴在公告栏上。如果是一个比较重要的政策，就需要给员工解释说明，只放在公告栏还不够。例如可以召开宣导会或说明会，让大部分员工很清楚地理解公司的重要政策。由于员工的受教育水平参差不齐，有时难免对公告的内容产生误解，因此部门经理对重要政策必须解释说明，这时他就成了公司政策的说明者。
◆公司政策拥护者
公司政策是经过通盘考虑做出来的，部门经理要支持拥护，这是责无旁贷的。当然，支持这一政策并不等于不接受员工的意见，要及时把意见提交给公司进行论证修改，只是在没有改变之前，还是要扮演拥护者的角色。
◆公司政策沟通者
如果公司政策确实有一些不太合理，确实有必要加以修改，使之更完善，这时部门经理当然有责任或义务把相关的意见提出来，让主管部门得到相关的讯息。
说明者、拥护者、沟通者这三个方面是部门经理在传达企业政策或协调与员工关系中扮演桥梁角色的重点。在所有的部门中，经理都扮演着非常重要的桥梁角色，虽然他本身也是员工。但他经过企业主的授权，有权指挥、监督和管理，他本身是双重身份。所以部门经理必须明白在什么情况下扮演什么角色，只有准确把握自己的角色，才会做得更好。
离职面谈方法
部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门经理的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门经理在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。
1．员工辞职的情况
◆如何对待辞职者
虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门经理也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。
◆请辞职者提出改进意见
另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。
◆保持良好的心态
所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定，一般来讲离职面谈最好不要在公司内部进行，环境太敏感，可以在外面的咖啡馆之类的休闲娱乐场所进行，这样才不会有太大的压力。
2．员工被辞退的情况
如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。
◆清楚任务、避免冲突
部门经理首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门经理最好只倾听，不要去争辩，否则很容易造成冲突。
◆“顺水人情”
部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。
不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。
这是私人情谊，他听了当然会非常感激。
这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。
当然，为避免员工情绪过于激动，最好不要在公司内部做这些事情。同时，面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。
【自检】
人才是非常难得的，因为其能力比普通人员相对要强，所以当市场的供给与需求不平衡的时候，人才就很容易流动。也就是说，很多人才会被猎头公司挖走，公司就会流失很多人才。在现有条件下，你如何留住人才、避免人才流失呢？
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【本讲小结】
本讲主要介绍的是部门经理在员工与公司之间的角色问题。简单讲，部门经理在二者间起了桥梁作用，同时也是个双向代表的角色。
经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门，所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映。要做到这些，没有一定的沟通技巧是行不通的。
现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个角色问题。部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的，而且要清楚自己的任务，注意自己的心态和交谈方式。此外，交谈的地点一定要选在企业外部，交谈过后还要注意做好记录保存下来。
【心得体会】
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